部门经理权利的范围

　　作为一个社会经济组织，企业生存和发展的基础是赢利。企业里利润说明一切、效益决定一切。如果一个企业没有利润做支撑，即使拥有再优秀的员工、再大规模的资金、再好的技术产品、再高的品牌形象和再顺的外部环境，也会很快陷于困境甚至倒闭。 因此，从企业经营角度来说，一切与赢利无强相关的组织和个人行为，都属于无效劳动，只能算是人、财、物、时间等资源的浪费，没有任何经济价值。这就要求，企业在经营过程中的每一个企业行为，包括各级管理者、经理的每一个行为、员工的每一个行为，都要引导、限定于能否为企业创造增值利润的方向和范围上来。

　　企业保持可持续发展的核心竞争力的关键要素在于经营管理层识别商机、整合资源、运用资源的能力。因此，企业经营管理层的职业素质和职业能力如何是影响企业经营利润的关键因素。

　　一、管理的基本原则：

　　按照巴罗特的观点，任何一个组织的经营管理系统都可以划分为四个子系统：决策系统(规划计划)、信息系统(沟通反馈)、组织结构系统(生产控制)、人员系统(执行协调)，四个子系统重要度排序以人员尤其是各级管理人员为优先。

　　大中型企业管理的一般原则是：高层管人，中层管事，基层管过程。即高层要剥离日常事务，培养干部，战略规划;中层要身体力行，控制效量;基层要过程管理、现场指挥。此观点对我们小型企业的借鉴、启发意义是：小型企业管理分为两个层次：高层和中层。

　　高层管理者(董事长、总经理)的主要工作职责表现在战略层面上：管理职能主要是宏观上的：管人管事管方向、安人均利促创新，犹如柳传志先生提出的“定战略、建班子、带队伍”。

　　管人：——建班子。备好、选好、用好高中层干部队伍，“外圈用才，内圈用德”，规范干部监督管理运作，以职责目标管(续致信网上一页内容)理为中心，以明确责任、落实责任、考评责任为主线建立科学的干部绩效目标考评体系。有能上位，无能下位;有为升位，无为降位。“上级搭台，下级唱戏”，选拔合适的人在合适的位置发挥适当的表现，让“愿干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有前途”。企业必须首先建立一个团结协作、有执行力的管理团队，否则领导把任务布置下去之后，后面的人未必照能按上级的目标去做。优秀的管理团队即能群策群力，同时又能对最高决策者产生制约。没有优秀的管理团队就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以如何建立一个优秀的管理团队是企业人力资源管理最重要的工作。

　　管事：带好员工队伍，“做正确的事”。企业战略目标分解量化到部门;发挥制度和机制的刚性约束作用，依靠科学的工作机制和制度体现公道和公正，强化制度的针对性，完善制度的科学性，细化制度的操作性将管理工工作所有操作环节和技术层面都制度化、流程化;在经营上遵循“大权独揽，小权分散”、“集中信息、协调运转，统一政策、自治经营，各司其职、有效制衡”原则;在日常决策上遵循“民主决策”、“权威管理”和“从贤不从众”原则，强化基层执行力度;在管理上遵循“人财物政信分线、研供产销运修服分块”原则，在分配上，处理好股东与董事会、董事会与经营管理层、管理者与员工、伙伴与客户、部门(分支机构)与企业、企业与社会的利益平衡关系。管理仅仅靠人的觉悟是靠不住的，而制度才是起根本作用的。

　　管方向：一方面，架起与战略匹配的组织框架，建设企业文化，界定使命、规划景愿，制定战略并设计实行战略的战术步骤，将企业决策者的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的企业宗旨和政策，通过建立信息沟通系统，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。好的沟通制度。另一方面建立科学的决策系统，要通过沟通机制发现好的点子，用好的措施、制度把好的点子转化为好的工作思路，从而产生好的工作效果。从战略角度把握好企业投资项目发展方向、确保经营决策、项目决策的正确性，不断发展创新企业盈利模式。

　　高层的关键绩效评价指标是：资本经营业绩指标体系(净资产收益率、资本积累率、营运指数、总资产收益率、全部资产现金回收率、资产负债率、可持续增长率、资金回报率、年度每股红利率)。

　　中层管理者(事业部经理、职能科室)的管理职能主要是微观上“管事管物、管质管量、管细节管过程”：管理好事务和作业过程，即“正确地做事”。

　　一方面，从经营策略层面上管理好事务：坚持用严格的制度约束人，用良好的作风影响人，用先进的典型引导人，着力营造环境温馨、学习舒心、工作安心、生活开心的企业文化氛围，营造有利于工作人员个人发展、同事协同进取、部门团结和谐的人文环境;分解利润目标和任务到岗位人头;优化本部门的制度、规范、流程;使企业上下沟通流畅，准确真实的将信息传递到每一个部门及个人;讲究方法措施，高效地营运项目和妥善地处理日常业务，重在技术创新、市场开拓、规模扩展。

　　另一方面，从微观角度管理好具体作业过程：掌握成本、质量、进度、安全和效率、效益，保证本部门在规定时间周期内按质按量、按标准按流程完成企业的利润目标和其他任务，从而促使企业不断地发展，实现企业价值的最大化。

　　事业部的关键绩效评价指标是：资产经营状况评价指标体系(资金周转率、现金回收率、成本收益率、销售毛利率、销售增长率、经营现金流量增长率、流动比率、客户满意度)。

　　众所周知，事业部经理是企业从战略到目标的转化者，是企业利润目标任务的具体执行者、组织者和推动者，由于企业目标总是分解到各生产事业部门去完成，所以，在企业发展过程中事业部经理的职能作用不可忽略。

　　问题是：事业部经理要具有哪些能力，才能胜任企业交赋的职责和任务呢?

　　我们认为，事业部经理要完成企业生存与发展所赋予的职责和任务，必须在具备开拓意识、创新意识和团队精神等素质的基础上，同时具备一系列经营和管理能力。首先，必须具有管理方面的能力：主要是具有规划能力、控制能力和执行能力;其次，必须具有经营方面的能力：主要是具有在识别问题、识别商业机会、识别内外部环境基础上的开拓创新能力，独立决策能力和提出较优解决方案的能力。

　　1.管理能力

　　管理能力。对于企业事业部门经理来说，管理能力主要体现在三个方面：规划能力、控制能力和执行能力。

　　规划能力，是在企业现有的内部、外部环境条件约束下，组织、调动可以动员的资源(资金、项目、人员)，创造性完成部门的利润目标。事业部经理要做到心里有数，事前要规划、预算(一般说的是做专业的计划plan)。明确部门已有多少资金、多少人、多少项目，一方面，要完成即定的利润目标，还需要组织调动多少资金、多少技术、业务人员，另一方面，还需要拓展哪些市场、业务项目才能找到新的利润增长点。

　　控制能力，是一个优秀事业部经理必须具备的能力。包括时间控制管理、业务进度控制管理、质量控制管理几个方面。

　　时间控制管理，控制时间就是科学地管理自己的时间段，控制单位时间的产出效率。效率和效益成正比。没有效率，就绝不会有效益。

　　时间管理强调效率，在内完成的工作越多，效率越高，部门创造的价值就越多。懒懒散散地干工作，只是在混日子，而不是在搞企业。试想，10年完成利润目标10万元和在3年、1年、1月期间完成10万元，其管理能力有无差别?#p#分页标题#e#

　　业务进度控制管理。不会控制进度的经理，不会真正懂得企业管理。事业部经理要善于管理安排自己的工作进度，每天要把计划安排做的工作，按重要度分别记在工作日志上，以计划进度作为标准去努力完成，不要寻找完不成任务的借口和所谓理由，这是不负责任的表现。

　　质量控制管理，就是要严格按照标准体系控制好采购、生产、销售、服务等每一个工作流程的质量，尽量避免和减少损失。不断修订详细的作业标准，然后通过规范业务流程进行过程控制的过程，这要求事业部经理要能给下属指示、宣传标准和按标准进行现场监控、指挥，并不断完善修订之。

　　执行能力，企业每给定一个目标、任务，事业部经理即应在规定的时间期限内在当前的资源前提下独立组织本部门的人力、物力完成既定量工作任务。“没有条件，创造条件去完成”是事业部经理执行能力的体现。政客可以“一顶二拖三胜利”，企业管理者却不允许把责任上交下推、左右踢球。

　　2.经营能力

　　事业部经理经营能力包括：开拓创新能力，独立决策能力和能识别问题、识别商业机会、提出较优解决方案的能力。

　　企业的生存发展，要求事业部经理不但要具有管理能力，具备经营能力，还能正确处理管理与经营的关系。

　　3.管理与经营的关系

　　管理注重内部生产扩展，重点在节流，通过管理可以降低成本，提高效率，运转有序。经营注重外部市场拓展，重点在开源。企业离不开管理，但更需要经营，因为 “开源比节流更重要”，企业必须要有赢利才能生存发展。事业部经理要对股东、员工的利益负责，确保投资回报率的增长。我们不能说：今年、明年，我只达到能付足人员工资，就算不亏、保本，就行了。因为企业的支出，不仅包括人员的工资、电话费，还要包括折旧、房租、水电费、业务招待费、还有税收、还有大量的广告费用、还有时间成本、利息，等等。如果在1年内没有效益、获利，员工还可以等待，投资者还可以等待。但是，如果2、3年都还没有见效，还没有在本行业中建立一个可以持续赢利的经营项目，那么，员工的待遇上不去，企业留不住人才，优秀的人才会流失，投资者也会失去信心。如此，企业怎么会有希望呢?我们的事业部经理们要重视这些问题。

　　首先，经营能力体现在要对项目从财务角度进行加减法计算，即预算投入与产出比、收入与费用比。产出始终没有大于投入的项目，是失败的经营。经营能力可分为优、良、合格、差四个等级。判定经营能力的量化法则是，作为一个合格的中层事业部经营人员，至少要为企业创造高于自己工资报酬10倍以上的利润收益，良好的为20-50倍，优秀的则要达到50-100倍。

　　其次，经营能力体现在识别问题、识别商机、解决问题的能力上面，即拿得出较优解决方案。调研外部环境、预测行业未来，参与制订企业战略规划、拟订本部门的经营计划，并细化执行步骤、提出补救措施，确保其成功实施，这是事业部经理的基本职责。如果一个事业部经理长期拿不出赢利的经营方案，要么终止该部门的业务项目，停止运营，要么换事业部经理，让有此经营能力的人来承担相应的职责。

　　所以，事业部经理的经营管理职责，不仅仅就是安排部属，让他们去做一些日常性、常规性的工作，或自己亲自去完成一些事务性的工作(甚至是毫无目的地去做、毫无效率、效益地去做)，更重要的是要能够给部门和下属一个清晰的赢利平台和清楚的目标、任务、利润指标、进度要求和权责范围、作业标准、工作流程、行为规范以及简单、高效的工作方法。

　　4.怎么办

　　人文学科可分为哲学、科学、艺术、宗教几大类。企业管理理论可分为价值分析和操作分析两部分，价值分析重点在于效率、公平的哲学思辨分析、伦理学分析、价值判断和规范性分析、实证分析。操作分析重点在于管理工具、管理方法、管理制度、手段等方面的分析。从管理实践上来看，管理操作无模式，管理工具、方法属于科学和艺术范畴，没有对与错、真理和谬误的价值判断，只有适用不适用的区别。

　　基于上述分析认识，企业决定加强对部门经理的经营管理的考核。企业决策委员会下达的各事业部门的利润目标任务，是指令性计划，必须按时完成，没有任何理由、借口去拖延、打折扣。事业部经理必须养成下级必须服从上级的良好习惯和工作作风。

　　企业要加强我们企业事业部门的执行力度，提高团队战斗力。企业要求每个部门，每个岗位承担起各自的责任，在每天、周、月、季、半年、1年度，都要有利润目标额和工作进度安排，只有在分解目标的指引和压力下，才会提高工作效率和产生效益。企业采取的具体措施是：由行政部牵头设计出各部门工作日程安排表，各事业部经理每天早上填写，行政部要对各个部门朝会布置的工作日程进度，进行考核和记录，并每天报总经理办公室备案。

　　鉴此，企业再次强调，必须加强执行部门经理考核制度。利润目标要由事业部经理承包下去。信息沟通很重要，财务部门要把各业务部门的收入、支出、成本、毛利、纯利以及利润目标完成进度情况分析统计表定期每月末交到总经理办。企业将以数据为依据考核各部门经理的业绩情况。行政人力部要严格执行部门经理考核标准和警示制度，定期进行月、季、年度等的考核。

　　总之，部门经理经营、管理的能力是企业的生存发展基础。产业兴市也期待不断呈现职业的经理人。知识时代，以人为本，随着企业内外部发展阶段性的需要，围绕人员系统尤其是经营管理层去改善组织结构系统、信息沟通系统、建立科学的决策系统，是企业追求的永恒主题，我们相信，一个企业拥有了专业的经理团队，就一定会创造出辉煌灿烂的未来。

　　二、事业部经理能力素质考核指标：

　　1.部门的年收入目标、年利润目标完成率。

　　2.企业内部职能完成指标(如市场策划量、内部员工培训量、内部服务量等)

　　3.人事管理(本部门员工满意度、工作收入额、工作收入增长率、流动率、出勤率、工作能力提高率、创新能力工作主动性、团结度、职业道德等)

　　4.战略规划、计划、预算能力(5年、3年、1年、季、月等)

　　5.经营能力(投入产出比、项目决策、利润率、拿单能力、市场占有率、新市场开拓率)

　　6.领导能力(团队建设、技术创新)

　　7.沟通能力(概念能力、说服能力、演讲能力、谈判能力、文本能力)

　　8.服务质量(信用度、客户满意度)

　　9.制度、执行状况(作业标准、作业流程、服务规范、业绩考核标准)

　　10.协调能力与其他部门的配合度

　　11.执行力度(效率、质量、成功率)

　　12.学习能力(培训、总结、新老接替等)

　　以上几方面指标，作为事业部经理自我素质测试、能力考评和提高的参考。

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