中国物流业：曲乐和者众

神话不要迟到得太久　　最近3年，美国大型物流企业间的并购浪潮风起云涌，仅1999年就达23例。在并购中，aealand、apl等一批知名的物流企业消失，一批批新的物流巨头诞生。
　　而资本的影子在我国物流业中并不多见，恐怕有代表意义的，当属今年4月底上海实业物流控股有限公司与大通国际运输有限公司签署股权置换的案例。这可算的上是迄今为止，发生在我国物流市场上较典型的并购个案。但和国际物流资本市场相比，国内要萧条得多，至少从当前的情况来看，推动中国物流业阔步前进的资本神话还未到来。
　　虽然资本的投资冲动仍远离物流业，但我们看到，像华润、普天、佳宇等一些物流企业已开始探索和资本的融合。这是个好现象，我们所愿的是这个资本的神话不要迟到得太久。
　　物流行业的资本并购有其特殊性，将远远超越以实现成本协同为目标的商业目的，以及为获得企业控制权为目标的单纯资本动机，而是与物流行业的发展紧密联系在一起的。国内的传统物流企业如利用好资本手段，将有助于企业向第三方物流转变。这转变的第一步是，传统物流企业必须先剥离一些有形资产(如车队)，然后将其他资源整合成一家名义上的第三方物流公司，之后再与一家有经验的外国第三方物流企业合资来获得竞争力。原因是目前在中国经营的跨国公司，正考虑寻找物流合作伙伴，但国际的物流公司往往存在本土化的困扰。本土的网络与国外专业物流公司的合作将成为一种成功的模式。传统物流企业可用剥离的有形资产，吸引外国的第三方物流投入现金和知识产权等资产等，组成合资公司。
　　一家传统物流企业想要拓展成一家第三方物流企业，第三步面临的是策略问题：如何高起点、快速、多渠道建立业务能力。高起点的含义是定位于高层次物流市场，不在物流的小生产市场上进行竞争，而瞄准大企业的增值服务；进入整体化解决方案的物流市场，并通过供货客户的企业形象提升自身第三方物流服务的档次。
　　在资本市场上长袖善舞的国际物流巨头，会不会在中国市场上重演？答案是肯定的。因为，在物流市场上，国际公司与中国本土企业进行业务合作，自然而且由来已久。他们之间结成互为代理、互为操作的关系，往往是国外公司凭借在全球的影响力拿到物流项目，而在中国的实施则交给国内公司来完成，国外公司起平衡各代理、考核质量的作用。
　　可以预见的是，国内外物流资本的融合随时都可能大规模进行，需要等待的就只剩下时间和选择并购对象的问题了。
　　华润物流借资本发力
　　本报记者钟国栋
　　背靠巨大资金实力、在内地市场频频亮出收购王牌的华润，至今在啤酒、地产、零售、纺织、电力等行业的投资并购已过两百亿元，但这个老谋深算的资本运作高手在近年来炒得最热闹的物流业的投资却一直是雨点小，雷声更小。不过，这种局面即将被华润的资本之手改变，华润物流有限公司已经承担起为华润集团在物流业上造势取利的重任。
　　日前，华润物流公司总经理杨秋专程从香港来到华润集团位于深圳地王大厦57层的内地总部，接受了本报记者的独家专访。据杨秋透露，华润对发展物流业非常重视，已为此专门成立了供应链战略整合小组，还聘请了国际知名的顾问机构罗兰贝格公司担任咨询顾问，预计今年11月将拿出物流实施方案，届时，华润集团在物流方面的战略，包括投资战略就会清晰化，虽然具体的投资额度现在还不便公布，但力度肯定不小。他还特别强调，对于华润集团来说，钱不是问题，只要有合适的对象，就会去收购，目前的问题是，符合华润收购条件的国内物流企业还太少。
　　内地物流业投资价值不高之时恰是华润介入整合之日
　　“单纯从资本回报的角度来看，目前内地的物流业投资价值不高。”这是记者总结的杨秋的一个观点。
　　杨没有直接这样表述，当记者问他：“作为一位对内地物流行业有深刻认识的专业人士，如果要你自己拿钱来投资这个行业，您干不干”的时候，他巧妙地回答说：“如果我真的投资了，那很可能就是破产。”


　　据杨秋介绍，目前内地传统货运业的销售纯利润率只有2%左右，亏本的企业不在少数；一些现代物流企业(即能够真正提供供应链管理的企业)的销售纯利润率可达4%～5%，做得最好的也不会超过10%。目前在内地资本市场上市的纯物流企业还不到10家，且表现不佳，这也从一个方面说明物流行业赢利“艰难”。
　　当然，造成国内物流行业投资回报率不景气的另一个原因是，相似企业太多，但真正优秀的企业又太少，过度竞争和不规范竞争使物流企业的生存环境不妙。
　　正是基于对国内物流市场如此清晰、客观的认识，杨秋同时也宣称了华润集团投资的策略：乱也有乱的好处，乱能给真正的强者一个整合市场的机会，而华润集团寻找的就是这种机会。
　　选择市场集中度低的物流行业进入，3～5年内成为内地物流业10强
　　华润目前在内地重点投资的行业，除发电业正由垄断走向竞争外，几乎都是竞争性很强又缺乏行业领导企业的行业。华润的投资策略就是：选择的行业一般市场集中度较差，没有一个行业领导者，没有市场标准和产业方向的代表，这样的行业存在着巨大的整合机会。而华润借自身资本优势开展大规模购并活动之后，就会打破这个行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润的回报率，并左右该行业的发展方向。
　　华润在选择进入一个新行业时，通常要求自己必须是行业前三名之一，如果介入物流业，当然也不例外。
　　所谓“先入为主”，正是这个道理。
　　目前，华润正计划用三到五年的时间，在内地再造一个资产规模、经营规模、盈利规模和目前香港华润集团大致相仿的一个新华润。届时，华润在内地的资产规模将超过500亿元，利润超过50亿元。在已经宣布的重组计划中，华润将集团主要业务划分为了分销、地产、科技和策略投资四大类，其中分销是华润的老本行和核心业务，包括啤酒、轻纺、零售和物流四大板块。
　　目前，与其他三大板块相比，华润物流还不是很成型，集团在这方面的投资也才刚起步。而物流也将直接关系到其他三块业务，比如啤酒、轻纺产品的生产与分销，还有零售业的采购与销售等，今后在物流方面的投资、整合将是分销业务的一个重点。集团计划从2002年起5年内使分销业务的年收入达到500亿元，成为中国的“沃尔玛”，因此，物流投资和经营起码要与其他业务同步甚至领先半步。
　　由于物流业相比其他行业而言，资产规模甚至销售额都不是核心竞争力所在，所以杨秋认为，华润不会在这两方面与中海、中远以及铁路、民航巨头硬拼，而是会追求销售纯利润率和投资回报率，当然，介入物流业也需要一定的销售、服务网络支撑和一定的规模优势，如果缺乏这两块，利润和投资回报也无从谈起，因此，华润物流将争取在最短时间比如3～5年内，进入内地物流业10强之列。
　　为了达成这个目标，华润将再次使出自己的“杀手锏”———
　　借资本发力实现中国“沃尔玛”角色
　　据悉，华润目前在物流方面准备考虑的投资对象主要是，集中在经济发达地区如珠江三角洲、长江三角洲的物流仓储配送中心，这些配送中心不同于传统的仓库，将会是新建或收购较新的仓库加以改造而成。
　　目前，由华润投资兴建的万佳百货深圳配送中心已经开工，预计2003年6月将正式启用，建筑面积会达到6万多平方米，配送范围在300公里内，项目投资总额为1.5亿元人民币。该中心建成后将成为广东省乃至全国商业领域中规模最大、配送能力最强、自动化程度最高的现代化配送中心之一，可为广东省内40家万佳大型综合超市和300家～400家华润加强型食品超市提供全天候的物流配送服务。华润万佳由华润超市和万佳百货合并而成，是华润集团实现中国“沃尔玛”理想的承担者。
　　按照华润的计划，目前由华润万佳承担的零售物流业务将由华润物流接手。以后，华润万佳的零售业务扩张到哪里，华润物流的配送服务将跟随到哪里，估计在200公里范围内将有一个与目前深圳配送中心相当的配送中心。


　　杨秋说，去年华润万佳的年销售额大约为32亿元，按3%的物流成本计算，可以为华润物流每年提供1亿元的物流业务，如果华润万佳的年销售额达到500亿元，为华润物流每年提供的物流业务将达到15亿元。华润物流的业务现在有10%来自集团内部，杨秋认为，在集团业务的支持下，华润物流将成为有活水之“源”的物流企业，在将来内地物流企业大洗牌的过程中，能存活下来的也应该是这样有“源”的物流企业。但华润物流的定位不仅在内部业务上，而是“第三方物流”，杨秋说，华润物流是以第三方物流商的服务水平和价格来为集团内部的分销业务提供物流服务的，同时对外开拓第三方物流业务，比如将来
　　的零售配送中心不仅为华润万佳服务，同时也为其他零售商或批发商服务。
　　而且，据杨秋介绍，除自建配送中心以及收购和租借别人的仓库改建成符合要求的配送中心外，华润物流还不排除收购其他物流企业的可能。
　　华润集团总经理宁高宁去年曾表示，未来三年，华润计划投入30亿元发展内地的物流和分销业务。华润在零售业务的投资已有较大动作，去年出资4.5亿元收购广东万佳商业72%股权，今年又出资1.4亿元收购了华润万方50%的股份使其成为全资子公司，并改名为华润超市，然后将它与万佳百货合并成华润万佳。但对物流的投资，除万佳深圳配送中心外，未见更多行动。杨解释说，当时集团正在商谈收购一家在全国有较大服务网络、实力较强的物流企业，所以30亿元的提法不是随便说说而已，只不过最后未谈成。而现在，华润正同几家意欲收购的目标企业商谈，有些已签订了收购意向书，进入估价阶段，只是在最终签订收购合同之前还不便透露这些企业的名称。
　　看来，华润物流的“资本力作”距“守得云开见月明”的那一天的确是不远了。
　　联手万向普天猛攻物流
　　本报记者冯青

　　日前，连续两年位居中国电子信息百强之首的普天集团，与广东知名民营企业万向集团强强联手，合力打造出一家物流技术企业———贵阳普天万向物流技术股份有限公司。其中，普天集团是以贵阳普天通信机械厂的全部资产出资，万向集团则是以深圳万向投资公司的名义入股，此外，双方还邀中国风险投资有限公司加盟，深圳万向投资公司和中国风险投资公司分别占有公司股权37%和10%。
　　普天万向物流技术股份有限公司成立后，将致力于为企业提供物流系统解决方案，从事物流信息系统和物流成套设备生产及集成。公司副总经理李继军告诉记者，他们的发展目标是成为国内一流的集成商。
　　为什么定位于此？李继军介绍说，贵阳普天通信机械厂是一家中央级企业，也是目前我国规模最大的邮政、物流设备专业生产厂。这次拿出来与万向合资，除了在公司产品的品质、信誉、实力上有所考虑外，主要是想吸纳多种经济成分的企业形式，学习民营企业良好的管理经验，实现双方的优势互补，为公司以后的资本运作、机制创新增添活力。而对于深圳万向集团来说，联手贵阳普天进军物流业，则是其西部发展战略中重要的一步“棋”。
　　眼下贵阳普天物流公司的成立，应该说正是一次成功的资本运营“杰作”。
　　但据普天集团有关人士透露，普天集团的物流长远规划其实还远不止此。近日在珠海，普天集团的另一家以物流信息技术为核心的公司也宣告成立，它将和贵阳普天一起握成普天集团进军物流业的两个“拳头”：一个立足于物流信息处理系统，一个主攻物流自动化处理系统，两家公司的成立将使整个集团在传统物流制造业向现代物流业转型的道路上向前挺进一大步。
　　“主攻”现代物流
　　据悉，贵阳普天的发展战略是为第三方物流提供装备，主要是通过机电一体化来解决劳动力直接搬运到自动处理的过程。据业内人士分析，目前我国物流业和国外的最大差距主要体现在物流信息的处理上，缺乏系统分析和解决方案，国内很多物流设备生产企业对物流系统的规划缺少整体概念。举一个例子，如果能在公路网上安装gps管理系统，那么就会使物流在线管理更加精确，同时还将对提高物流传输速度，减少企业的库存，提高服务速度，综合利用资源，提升城市功能等起到至关重要的作用。但现在，国内还达不到这个水平。


　　中国目前连一个专业的物流设计院都还没有，虽然各地建了不少物流基地，但是多数企业的销售方式仍然是前店后库，没有整体的物流规划，城市的物流功能也没有得到很好的发挥。
　　李继军说：“在向现代物流转变过程中，公司下一步的重点是在实现自动处理的基础上，把信息系统、计算机网络技术应用到物流业和物流设备中去，对企业物流的整个处理过程进行全程、有效跟踪。”
　　与此同时，目前企业的个性化物流需求也决定了大型物流设备定制性的重要。李继军告诉记者：“贵阳普天目前最大的优势就是生产的设备、系统定制性很强，可以满足各种客户的个性化需求，比如，一个客户需要把物质进行分类、分路向进行处理，由于处理的速度和物品的大小、规格各不相同，所以需要的设备也不一样，那贵阳普天的责任就是根据客户的需求，给他们定制不同的设备。”目前，公司物流设备的性价比较西方企业便宜，主要销往发展中国家和地区。
　　如何与外资“亲密接触”？
　　在中国，目前大多数物流服务是企业“自营”，也就是说企业自己操办物流系统为自己的业务服务。但随着企业效益提升、成本控制的驱动性日益增强，企业的物流系统将逐步转向，外包给专业的物流服务提供商。而这将给物流企业的发展创造巨大商机，一些物流企业为了迅速扩大经营范围，快速提升业绩，将通过资本运作或业务重组，采取并购、整合的方式完成历史跨越。
　　有业内人士分析，对于中国物流企业来说，在整个市场的资源整合中，一种方式是以我为主，着力于内部的整合或外部资源的整合；另一种方式则是被具有竞争优势的外部企业整合，承担其供应链中某一段物流服务或成为其物流服务的能力供应商。
　　虽然还是个初出茅庐的“新兵”，但贵阳普天在发展目标中也不排除这种资本运作的“念头”。李继军向记者表示，目前贵阳普天暂时还没有找到适合的资本合作的伙伴，但在时机成熟时，将不排除和西门子这样的国际知名物流企业合作的可能。具体的合作方式有可能分两步走：第一步，贵阳普天成为国际知名集成商的一部分，外商把我们的设备集成进去。第二步，是通过合作学习外商的先进经验，使自己逐步发展成为这样的集成商。
　　“我们必须先做到第一步，国内外相关的大企业才可能有兴趣和我们谈合作。”贵阳普天对与外资的“亲密接触”有着清醒的认识。
　　拒绝单纯的物流模式
　　李春亮
　　现代物流的魔力在于，降低生产销售企业成本，促使企业建立与国际接轨的经营运作方式。然而这一极度升温的概念在实际应用中，却被演绎得让人眼花缭乱。企业处于对现代物流的种种理解，往往会做出不同的物流运作模式选择。模式是多样的，但适应本企业的只有一种。究竟哪种模式最适合自己呢？像中国经济的发展一样，摸着石头过河，在无数次的尝试和探索之后，才可能找到心仪之物。
　　生产制造企业的物流模式可分为三种类型：自建型，外包型和中立型三种。
　　自建型模式是企业在全国范围内建立起网络化的现代物流配送体系，并构建一种物流战略联盟型态。甚至有些企业在此基础上将未来发展方向定位为第三方物流，实现由企业物流向物流企业的转变。这种模式的代表企业是海尔。
　　海尔成立了物流、商流、资金流和海外推进本部几个部门；实行采购、零部件配送和成品配送的三个及时化；在青岛海尔园内建造部件立体库；完善成品分拨物流体系、反向物流体系和备件配送体系。连海尔自己也认为，海尔的市场链要求物流推进本部成为服务集团的第三方企业，服务对象应从集团内向集团外转移，企业物流向物流企业转移，最终发展成为第三方物流企业。
　　中立型模式是指物流实体即同时为集团内部提供“第一方”物流服务，又为客户提供第三方物流服务。其代表企业是华润。华润物流实行的是一种“1＋3”的物流模式，一方面立足于集团内部，积极合作开拓中国内地市场，经销网络遍布全中国，积极发展自己的物流网络，构建先进的物流体系；另一方面，他们提出“我们一般不做单一的运输或仓储业务，我们要做就做整个供应链管理”的口号，并经过长达半年的准备，在美国通用电器公司(ge)塑料、有机硅两大部门网上招标和审核中，成功获得ge塑料和半导体产品在中国区域7个城市的全面物流服务合约，这标志着华润由传统的货运仓储企业向现代物流企业的转型。


　　外包型是指生产或销售企业，将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司(第三方物流)运作。其代表企业是宝洁。宝洁虽然把物流交给3pl公司来做，但并不等于撒手不管。宝洁的物流高水平体现在：如何在其全球经营中充分发挥物流的战略作用；如何采取有效的物流管理方法协调运筹采购、生产与销售；在把具体的物流作业交给3pl公司来做时，如何选择3pl公司，并对3pl公司提供的服务进行监控。也正是宝洁这些大型跨国公司先进的物流管理思想。
　　目前，我国第三方物流的发展还处于起步阶段，生产销售企业在开展物流业务方面不可能全面外包，在自建物流体系的基础上，尝试“1＋3”的物流模式，最终发展为外包模式。
　　家电物流离“第三方”还有多远？
　　本报记者钟国栋
　　家电领域近乎惨烈的竞争。在原材料的挖潜性将近枯竭的情况下，众多家电企业被迫转向另一个利润源泉——物流领域的竞争。安得物流由此而生：美的集团出资70%，安徽芜湖一家贸易公司出资30%，组建了安得物流公司。目前，安得物流除大股东美的外，伊莱克斯、神州数码、tcl、方正等70家家电或电子巨头已成为其客户，外部客户的业务已占总收入的40%。安得物流已成长为一家第三方物流供应商。
　　而事实上，当前中国家电业的物流提供商离第三方物流的距离仍然较远。海尔集团成立的海尔物流虽然实行独立核算，但业务几乎全部来源于海尔集团内部；由科龙和小天鹅两大集团联合组建的安泰达物流，甚至还没有独立核算，基本上还算是集团内部的物流管理部门，为两大集团制订物流方案和提供招标采购服务。而众多的家电企业还没有对物流引起足够，仍在延续自建物流的传统模式。
　　独立于供需双方的第三方物流是物流发展的方向，家电物流企业应如何向”第三方”转变？
　　背靠大树好乘凉只靠大树长不高
　　成立于2000年1月的安得物流有限公司，去年收入达到1.5亿元，预计今年将达到3亿元。安得背靠美的集团这棵大树难免给人好乘凉的感觉。但实际上，安得的定位为市场化的第三方物流供应商，而非美的集团内部的物流部门或物流供应商。美的集团的业务只能保证安得基本能吃饱，要吃好，安得就要寻找其他客户。
　　从表面上看，美的集团对安得物流的支撑作用是显而易见的。美的首先是资金上的支持。安得物流的股东共有两个，美的集团占70%的股份，另外一个股东是芜湖的一家贸易公司，而芜湖是美的集团除顺德本部外的另一个制造基地。安得物流的注册资本虽只有1000万元，但总经理蒋波对本报记者说，到目前为止公司单在信息系统方面的投入已达到1500万元，公司今后5年内还将持续投资3000万元，以确保信息系统在国内的领先地位，此外，今后三年内在仓库体系上的投资也将达到1亿元。安得公司市场支持部部长郭磊还向本报记者透露，由于与客户结算期名义是一个月，实际需要三个月，因此三亿元的年营业额起码要8000万元的流动资金。面对这么大的资金需求，蒋波认为还不需要增资扩股，因为美的集团内部有结算中心，可以提供融资帮助，再说，增加股东会增加管理的复杂性。
　　美的还提供业务上的支持。安得是新物流供应商，在一些方面有欠缺，是美的集团给了它锻炼的机会。
　　虽然安得和美的有血缘关系，但安得的业务不是靠美的集团通过指令的方式划拨过来的，在美的集团各独立事业部的物流服务招标中，安得承接的业务只占美的集团的一半。安得对美的的作用体现在：由于安得参与竞争，使得其他供应商不得不降低价格和改善服务，使美的实现了当初创建安得公司的第一个目标：降低集团的物流成本。数据显示，2000年美的集团的销售额只有70多亿元，但在全国的仓库面积高达70万平方米；2001年，集团的销售额上升到130亿元，而仓库面积却下降到50多万平方米。现在与2000年相比，由于有了安得公司，美的集团的运输成本下降了35%，仓储成本下降了30%，整体的物流成本下降超过30%。以美的集团现在130多亿元的年销售额4亿多元的物流成本推算，美的集团因此节省1亿多元的物流成本。换言之，作为安得公司的控股股东，美的集团等于从安得身上赚取了1亿元的额外投资收益。


　　人才、信息和供应链管理使安得变为第三方物流公司
　　在转变为第三方物流公司的过程中，安得主要出好了人才、信息和供应链管理三张牌。
　　安得首先是构筑自己的人才优势，对人才的录用和培养都强调“适用”原则。目前安得已拥有一支专业化、年轻化和高学历的600多人的员工队伍，总经理才32岁，中层干部平均年龄27岁。其次是安得构筑信息系统的领先优势。目前，安得已投入1500多万元建立起安得物流信息管理系统、信息系统集成系统和安得内部网站三大信息系统。
　　为给客户提供增值服务，安得成立了广州安得供应链技术公司。该公司的首要功能是通过为客户提供供应链咨询服务吸引客户接受安得的物流服务，而不是获取咨询服务费。供应链管理要求客户把全部物流业务进行整体规划和实施，但客户处于自身安全的考虑，一般只会把部分如某一环节或某一区域的物流业务交给一家物流公司。物流公司为了生存和发展，也只能大小通吃。这样很难体现现代物流企业整体作业的优势。有鉴于此，安得从目前物流业比较落后的配送入手，推动物流的现代化。安得同广州知名家电销售商东泽电器合作，开展家电配送业务，可直接配送到终端用户。以前，制造商把货运到自己的仓库，然后在分发到经销商的仓库，经销商卖出后再从自己的仓库提货送到用户手上。现在则是，家电制造商将家电交给安得，当销售商东泽卖出电器后，安得负责把货送到用户手上。这样经销商可以专著于销售，制造上可以专著于产品的生产和品牌塑造，物流则交给像安得这样的专业物流供应商。
中国经营报 赵杨