运动品牌观察：再问安踏

　　实力雄厚的国际品牌NIKE、ADIDAS、PUMA、REEBOK、CONVERSE、KAPPA及国内领导者李宁在高端市场呼风唤雨，众多本土运动品牌特步、双星、匹克、乔丹、德尔惠、361°、爱乐等等也不甘成为三流品牌，奋起直追……

　　2007年7月10日安踏在香港联交所挂牌上市，获得183倍的超额认购，募集资金约31.68亿港元。不久，安踏体育首席运营官赖世贤在福建当地一份发行量颇大的《海峡都市报》专访中“乐观”表示，“去年安踏实现净利润约1.47亿元，今年预计净利润将增至3.8亿元，2008年则将突破6亿元。”这其实并不是一件容易的事情。

　　用什么来支撑安踏的股价？

　　从孔令辉到CBA，从单纯的鞋产品发展到系列体育用品，做体育营销，到赞助专业运动队，安踏确实是一直在领先，它们支持了安踏这几来的持续增长，才有安踏今日之辉煌。但是那都是过去，如果安踏念念不忘这些曾经的“领先”，还沉迷于这些领先的报到及自己的回忆，就会迷失了接下来的路，对于安踏更为重要的、有意义的是接下来如何领先！Txu湖北商标专利网-
　　事实上，安踏成为一支持续的绩优股的难度是相当大的。支撑股价及收益的主要是，安踏公司的持续盈利能力。而现在的体育用品行业（运动用品市场）的竞争正处于白热化状态，众多的资源聚集在这一行业，大家只能获取平均利润，这是经济学的基本原理。当然，行业的领跑者安踏可以凭借其领先优势获得远远高于行业的平均利润。那么这对于安踏的要求就是持续领跑中国的体育用品市场。

　　不当的巨额资金使用方向

　　安踏的招股书表明：在此次募资的31亿港元中，只有2.5亿港元是用于扩大生产规模，而剩下的大部分资金将用于品牌推广和扩大营销网络。品牌的运作与坚实的渠道是成就安踏今日辉煌的两大利器，安踏还是太沉迷于以往的成功经验。对于品牌推广而言，安踏品牌在当今国内绝对属于强势品牌，当然品牌需要维护与适当提升，以保持品牌的新鲜与忠诚度，这并不需要巨额的资金投入。2001年到2004左右，安踏公司基本形成了覆盖全国（县）市级城市以上的专卖网络，达到了在行业里最大覆盖率的专卖覆盖；2007年安踏旗下已拥有37家经销商及4000多家门店，安踏还将把巨额的资金用于扩大营销网络？这不得不让人怀疑安踏的资金使用策略。不可否认，安踏出于加强销售渠道的控制力，回购了不少营销网络，再加上更进一步完善、充实其销售网络，“扩大营销网络”的确还需要不少资金的投入。笔者的疑虑是，安踏是否把相当的资金用于一线城市的营销网络。事实上截止2005年年底，安踏就已经把40%的终端控制在手里，安踏是否有必要进一步提高控制的份额？

　　2001年李宁公司聘请外部咨询公司调查调查得出：李宁公司管理层定位的目标消费者是14-28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势；真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。财务出身的李宁CEO张志勇发现，李宁在一线城市的销售总是上不去，而对于品牌不太敏感的二线城市，销售额一直不错。明确自身定位于中档的安踏，在一线城市诸如上海、广州、北京这些城市的资金投入能否有效果？对于安踏品牌的发展，进入这些城市是迟早要完成的事情，只是在不适当的时候，能否把大笔的资金往里面投？如果安踏用募集到的巨额资金投入于二三线城市甚至是县级、经济发展不错的镇级的销售网络，并根据实际销售情况不断对销售网点进行拓展，同时淘汰效益不良的网点，不断进行优化，扎根、巩固非一线城市的终端，相信对于安踏的持续盈利很有意义。

　　那么安踏此次募集的巨额资金，用于何处更为妥当？并购。　　

　　如果宏碁没有并购德州仪器的PC业务，联想没有并购IBM的PC业务，这两家来自中国的电脑厂商不可能在今天的电脑行业坐上第四和第三的位置。对于制造业，太需要规模来支撑了。安踏已然领会通过资本市场来利用外部资金来做大自己，至少“扩大营销网络”就体现了这个目的。然而安踏还是寄希望于自身的自然增长，这对于处于“混战期”的体育用品行业，安踏要考虑的似乎是，迅速并购扩大产能，消灭竞争对手。对于想与李宁甚至耐克、阿迪同台竞技的安踏，他太需要这个“规模”了，而且是在短时间里，又恰好手头上有充足的资金。安踏此次募集的资金有2.5亿港元用于投资扩大产能，对于处于晋江这样一块世界级生产基地，安踏的选择似乎并不明智。手里握有强势品牌、巨额资金还有让人相信的美好前景，来实现对晋江当地企业的合作、并购并非难事。这样既可以适当消除不必要的竞争，不在固定资产上重复投入，增强实力、扩大规模。然而安踏呢？Txu湖北商标专利网-
　　当年孔令辉的“意外”，让安踏“朦胧”之间就成长起来，然而安踏并不希望也在“朦胧”的状态下拓展国际市场。这虽然一方面体现了安踏的理智，但是也表现了安踏对于国际市场拓展过于保守。一位记者在对安踏的采访中，安踏总裁丁志忠的一个观点对他触动很大。丁强调，安踏之所以没有大规模地进入国际市场，主要原因并不是不重视国际市场，也不是不想进入国际市场，而是没有形成能够进行复制的国际化营销模式。

　　能够进行复制的国际化营销模式？

　　而笔者认为，安踏更重要的是利用巨额资金的部分用于巩固、精耕国内市场的同时，部分用于快速进行国际化深度尝试（事实上安踏已开始在亚洲范围内进行尝试），凭借其价格优势及稳定的产品质量，迅速开拓国际市场。凭借国际市场销量的快速增长来支撑安踏未来几年甚至是十几年的股价。国内市场的增长，还有不小上升空间，但是安踏要开始为08年之后的利好局面结束开始做些准备了。一如当年，如果丁先生初中毕业了不是直接去北京卖鞋，而是去学习零售开拓之道，再来操作，是否还有今日之安踏？无法意料。但是前者已然达到了丁先生想要的，这里并非否认某些东西的重要性。

　　被动的经营理念

　　今年8月，《经济观察报》在安踏上市后不久，就安踏公司可能进行的战略调整、提升品牌，调整营销策略和产品创新以保持其领先地位等相关问题，采访了安踏的首席运营官赖世贤和品牌管理中心总监徐阳。报纸对于采访的定性是“决策即使不会左右安踏的命运，但也无疑会有非常重要的影响。”上市之后，面对竞争对手，战略有什么变化？对于这个问题，赖世贤表示，国外品牌定位于比较高端的消费群体，安踏定位在中端、中等收入的年轻群体。赖世贤表示，安踏在这个细分市场具有比较强的竞争优势，且认为这个群体的需求增长会是最大的，那么只要这个细分市场增长，安踏就会在竞争中领先。