两药企5年专利之争 凸显同行业整合难
发布时间：2019-08-10 00:53:15
在全国药品监督管理工作会议上，国家食品药品监督管理局（SFDA）局长邵明立明确提出：“要严格医药企业和产品准入、健全医药企业推出机制，鼓励同行业兼并重组。”
从上个世纪90年代起，全球掀起了药业的整合并购。而中国的医药企业也从2000年起，出现了以“大资本”为特色的大规模整合并购潮，尤其是以三九、华源、东盛、复星、华立等大型企业为代表的并购案例。
邵明立此话一出旋即引起医药行业的极度关注，分析人士甚至指出，SFDA的态度将直接推动中国药业的并购由“大资本”并购转向同行业间的整合时代。
中国药企多以仿制药研发生产为主，导致行业内的同质化竞争形势惨烈，过度竞争的结果是行业资源的过度浪费、许多企业也为此付出了沉重的代价，确实需要通过同行业的整合来实现对行业竞争格局的合理梳理。
但整合并非易事。
10年前，由于《中药保护品种条例》刚刚出台和药品批号“地标”转“国标”初始阶段等原因，SFDA同时也批准了贵州另一家药企贞芪扶正胶囊的批号，而此前已经获得国家二级中药保护品种的甘肃扶正药业的贞芪扶正胶囊还在保护期内。
为此，从2002年起，甘肃扶正药业以批号审批不严为诉求，向SFDA提出贵州那家企业的行为“违规、违法侵权生产”，并请求SFDA取消该企业的生产批号。
SFDA经过审查后认为，“由于政策衔接失误”等原因，加上这么多年来，获得批号以后的该企业在产品的研发、销售渠道和终端拓展方面也进行了巨大的投入，“不可能再撤销”这家企业的批号。并提出两家企业就这两个相同品种进行同行业的整合、共同开发、市场划分的建议。
而对于SFDA这一建议，两家药企都表达了“不情愿”，事情的处理至今还陷在僵局当中。与此同时，贵州的那家企业近期正在加紧运作上市，且该中药品种也是其上市后的核心品种之一。
实际上，两家企业的品种专利之争在行业里并非个案。而面对同行业整合建议的“不情愿”，理由也很充分，很显然这也是当前推行药企同行业整合难的共同原因。
首先是整合的主动权由谁掌握。中国的药企大部分都有“做行业老大”的愿望，而且也在成为行业老大的征途上不遗余力。整合资源的主动权在谁的手上，也就意味着谁更有希望成为行业老大，这一原因也直接导致行业同质化的恶性竞争愈演愈烈，企业也是多败俱伤。
其次，药企同行业在过去积累起来的行业资源、生产线、销售平台和渠道建设整合难。只要有市场，再小的品种都要求企业在研发、生产线、销售平台、终端渠道等整个产业链条上投入，一旦接受了别人的整合，企业投入成本和各类资源的价值又该如何去评估。
再次就是人才和企业文化价值的融合难，这决定了整合后是否可以形成人力资源和价值的最大化。
也因此，要能较好地推动药企同行业的整合，需要坚持以下几个原则。
首先，同行业兼并重组的整合决策需谨慎，因此必须要在主管部门的主导之下，由行业协会参与，摸清同行业的现实状况，按照市场化的机制，依据实力来确定行业整合的主导企业。
其次，必须要确定行业利益的划分标准。每个企业的产品都有自己的重点区域市场，在行业整合时显然不能靠口头来划分。
另外，整合后的企业在数量上做减法，在资源配置和市场整合上则要做加法，使行业整合实现价值的最大化。（汪言安）
从上个世纪90年代起，全球掀起了药业的整合并购。而中国的医药企业也从2000年起，出现了以“大资本”为特色的大规模整合并购潮，尤其是以三九、华源、东盛、复星、华立等大型企业为代表的并购案例。
邵明立此话一出旋即引起医药行业的极度关注，分析人士甚至指出，SFDA的态度将直接推动中国药业的并购由“大资本”并购转向同行业间的整合时代。
中国药企多以仿制药研发生产为主，导致行业内的同质化竞争形势惨烈，过度竞争的结果是行业资源的过度浪费、许多企业也为此付出了沉重的代价，确实需要通过同行业的整合来实现对行业竞争格局的合理梳理。
但整合并非易事。
10年前，由于《中药保护品种条例》刚刚出台和药品批号“地标”转“国标”初始阶段等原因，SFDA同时也批准了贵州另一家药企贞芪扶正胶囊的批号，而此前已经获得国家二级中药保护品种的甘肃扶正药业的贞芪扶正胶囊还在保护期内。
为此，从2002年起，甘肃扶正药业以批号审批不严为诉求，向SFDA提出贵州那家企业的行为“违规、违法侵权生产”，并请求SFDA取消该企业的生产批号。
SFDA经过审查后认为，“由于政策衔接失误”等原因，加上这么多年来，获得批号以后的该企业在产品的研发、销售渠道和终端拓展方面也进行了巨大的投入，“不可能再撤销”这家企业的批号。并提出两家企业就这两个相同品种进行同行业的整合、共同开发、市场划分的建议。
而对于SFDA这一建议，两家药企都表达了“不情愿”，事情的处理至今还陷在僵局当中。与此同时，贵州的那家企业近期正在加紧运作上市，且该中药品种也是其上市后的核心品种之一。
实际上，两家企业的品种专利之争在行业里并非个案。而面对同行业整合建议的“不情愿”，理由也很充分，很显然这也是当前推行药企同行业整合难的共同原因。
首先是整合的主动权由谁掌握。中国的药企大部分都有“做行业老大”的愿望，而且也在成为行业老大的征途上不遗余力。整合资源的主动权在谁的手上，也就意味着谁更有希望成为行业老大，这一原因也直接导致行业同质化的恶性竞争愈演愈烈，企业也是多败俱伤。
其次，药企同行业在过去积累起来的行业资源、生产线、销售平台和渠道建设整合难。只要有市场，再小的品种都要求企业在研发、生产线、销售平台、终端渠道等整个产业链条上投入，一旦接受了别人的整合，企业投入成本和各类资源的价值又该如何去评估。
再次就是人才和企业文化价值的融合难，这决定了整合后是否可以形成人力资源和价值的最大化。
也因此，要能较好地推动药企同行业的整合，需要坚持以下几个原则。
首先，同行业兼并重组的整合决策需谨慎，因此必须要在主管部门的主导之下，由行业协会参与，摸清同行业的现实状况，按照市场化的机制，依据实力来确定行业整合的主导企业。
其次，必须要确定行业利益的划分标准。每个企业的产品都有自己的重点区域市场，在行业整合时显然不能靠口头来划分。
另外，整合后的企业在数量上做减法，在资源配置和市场整合上则要做加法，使行业整合实现价值的最大化。（汪言安）
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