记东方希望集团CFO徐昌俊：希望随行，从饲料到铝电复合体

　　以饲料业起步的东方希望集团（以下简称“东方希望”），有八十多家饲料子公司分布在全国大部分省、市、自治区，同时在越南、新加坡、印尼等东南亚国家有多家饲料公司；在整个重化工业里也已布下了庞大的牌局：在上游工业里，除铝电复合体和赖氨酸制造外，还包括了化工原料PTA、PVC、烧碱、醋酸、甲醇，还有水泥厂，投资均在十几亿元到几十亿元，而整个东方希望重工业体系的总产值已突破300亿元。如此多元的领域，如何管理这么大的企业半径？

　　在上海浦东世纪大道的东方希望集团总部里，东方希望集团副总经理兼财务部部长徐昌俊接受了《首席财务官》杂志的独家专访，这位“首富身旁的CFO”为广大本土企业财务负责人深入解读这家中国500强企业如何平稳渡过过经济危机，从饲料产业跨跃到毫不相干的铝电复合体工业需要怎样的财务管控哲学以及如何与中国首富默契配合的职场智慧。

　　审时度势的CFO大局观

　　徐昌俊强调CFO要有大局观，这种大局观更多的体现在对经营环境的审时度势，并协助CEO把握好投资机会。“2009年较为宽松的金融环境让我们迅速抓住机会，调整了贷款结构，解决了大多民企短贷长投的困扰。”

　　回首2008年的金融危机，从上游到下游，由于需求突减，所有正常生产的工厂里都堆满了库存，“去库存化”成为当年整个宏观经济的主题语。而在饲料板块，东方希望却凭借控制库存得当而免遭损失。据徐昌俊回忆，奥运会以前饲料一直涨价，因此库存由原来的七天延长到三个月。但在7月集团的几次原料和财务工作会上，集团敏锐地发现了市场形势的变化，决定全部停止采购，把库存恢复到7天。果然，残奥会一结束，下属企业的各项库存刚刚压下来，用于生产饲料的原材料价格以及饲料价格双双下降，饲料的市场需求也出现了萎缩。由于应对得当，这次价格波动对于已经接近零库存的东方希望集团影响很小。而由于饲料价格的下降要滞后于原料的下降，因此集团反而获得了高额利润。而电解铝和氧化铝原料及成品的零库存概念更是为集团赢得了相对可观的效益。

　　如何渡过危机首先在于如何把握危机，精准的把握来源于对宏观经济形势，对行业以及对企业自身相对优势及时准确的判断。如果条件允许，经济萧条时期是企业扩张的最好机会，因为此时价格要素是最低的。2008年第三季度爆发的金融危机不仅是对东方希望集团管理模式的检验，同时也是对徐昌俊执掌财务十余年管理思想的一次检验。“在危机中，民营企业平时无法染指的资源与机会都会到来，相对竞争优势更加凸显，在国家保增长的前提下，在危机中集团的发展反而比在经济向好的时候更快。”

　　徐昌俊继续谈到，“早在2009年4月，集团内部就明确地做出了我们已经率先渡过了危机的判断，当大部分企业都还在抱着现金过冬的时候，东方希望已经开始了重拳出击，在危机中占了先机。”电解铝行业离不开电，同时电也是最大的成本支出。徐昌俊表示，在2009年初，仅用一周时间就用超值的价格收购了一家电厂，并且是用现金进行一次性的全款支付，而这个“超值”的价格是5亿多元，相当于同时正常价格的一半。与此同时，东方希望还在重庆、内蒙、河南等地签订了数百亿元的投资协议，并且这些工程全部开工。“在这些过程中，CFO不仅要有基于数字的准确判断，而且必须去主动的参与，甚至主导。正是我们在危机中敢于投资的决心与勇气，让我们的项目都成为了当地的明星项目，得到了政府的支持并赢得了银行的信任。多家银行把我们列为总行级重要客户。”

　　精细化管理

　　在徐昌俊看来，东方希望长期坚持的“好、快、省”的投资理念，使得管理团队在外部风险莫测的情况下，习惯于保有自身生存所需的最低标准，并使其在竞争条件下处于总成本最低的状态，“可以说，我们是真正的向管理要效益。”无论是饲料、铝业，还是其化工的发展，都遵循了“好、快、省”的原则，都是先做试点，以最佳的产品定位、最低的成本、最快的速度建设，取得成功后，再选择最合适的地方，迅速对成功模式进行复制，从而取得成功。

　　2002年在饲料行业利润不断走低的背景下，电解铝成为东方希望的第二主业，投资新的行业和产业，对于一个外行来说，困难之大可以想像，从技术、产业熟悉度到客户的聚集、再到人才的配置，还有行业差异、宏观调控、资金困扰等一系列问题，一时间都集中出现。但东方希望选择的第二产业与原来从事的饲料业几乎毫无联系。令人惊叹的是，无论是在竞争激烈的饲料产业还是资金准入、技术准入、政策准入门槛高的电解铝、氧化铝产业，东方希望都能做到领先。对于技术和资金门槛较低的饲料业来说，东方希望的优势在于管理效率和品牌影响力。而在重化工方面，东方希望的绝大部分工厂也都是一到两年内就完成设计、建筑、安装、投产的整个流程，企业效率极高。在包头铝电项目第一期工程建设的时候，东方希望只用了一年时间，建成25万吨原铝生产规模并投产，投资和建设周期都是国际通行标准的1/2.

　　除了主业饲料和第二产业铝电复合体，东方希望集团还进行了相关多元化的其他一些探索，如煤化工、石油化工、水泥以及金融产业等。一个无法回避的问题是，东方希望投资了这样一个高准入门槛和低退出可能的行业，注定了其几乎无法放慢和停下脚步。过分追求高成长和高回报，只会导致在企业未来的成长道路上，因为早期的透支而付出各种代价。这种代价很多是隐性的。而在企业高速成长和稳健的财务策略间如何平衡则是CFO应重点关注的。对此，徐昌俊有一套自己的理论： “最大的稳健是不作为，但我们必须得做。控制风险不是把风险降低到零，而是要作出判断，当最坏的可能发生时你能否承受。如果你不能承受的话即使这种结果出现的概率极小也要坚决的阻止它的发生。想清楚这个问题，就能做好所谓的平衡。我们有一套盈亏考核报表，对尚未投产的产品每月进行模拟盈亏考核预算，做到精确把握新产品市场行情，有利于把握投资节奏；我的观点是一切成本最终体现在劳动力成本和资源成本上。任何一个产业在成熟之后，参与竞争的要诀，都在于内部管理的精细化。”

　　实际上，与很多有了闲置资金便热衷于资本运作的企业相比，东方希望的投资都是在实业方面，而且非常谨慎。确切的说，虽然东方希望在很多领域都做过尝试，但饲料主业一直都没放弃过。并且在最关键的时刻，是饲料业力挺了CEO刘永行的重工业梦想。从1989年刘氏兄弟进入猪饲料产业，到后来刘永行独立地大规模进入铝电复合体产业，东方希望旗下的饲料企业在全国布满了棋子。正是在这种全国一盘棋的大框架下，东方希望用最“土”的产业构架了自己的现金牛，支撑起最为现代化的铝电复合体产业格局。

　　推进“经营型财务”

　　正如管理大师德鲁克所说，到第一线去，永远是管理者的责任。在东方希望13年的履职经历，使得徐昌俊有了在企业打拼的一线体验。而在此之前，他是一名在高校任教的老师。作为集团CFO不仅要参与企业战略的调整，还要保持集团公司的控制力，并且要形成一套与整个公司管理文化相匹配的财务管理模式。

　　在东方希望，徐昌俊率先提出“经营型财务”的概念，他认为在财务管理发展的几个阶段中，从核算型到管理型是个渐进的过程，是一步一步走出来的，而最高发展阶段应该当属“经营型财务”，即财务直接参与企业经营。“对于我们这样非常市场化的企业，价格决策非常关键，而凭什么调价格，则需要财务部门很强的数据支撑。现在我们两三分钟就能调出公司最新数据、最新价格等。再比如金融危机时及时调整库存的举措，充分显示出财务决策手段发挥了作用。”徐昌俊十分重视财务数据的真实和及时，他认为这两点是财务最精髓的要义，但还很难做到。从1997年他加入东方希望，一上任就对公司财务体系做了一些大的改革，规范财务流程，整个过程长达数年，颇费功夫。现在，东方希望总部和分子公司财务半月预测报表销量预测准确率达98%，利税预测准确率达95%；近百家大小公司从财务月报表的编制到总部的汇总分析只需要两天时间；为适应集团片区管理模式，推行了片区集中财务管理和远程账务处理模式，极大地提高了财务部门和人员的工作效率。

　　徐昌俊认为，CFO另一个重要任务就是保持集团控制力，特别是跨区域跨行业跨国的民营企业尤其需要。保持控制力最重要的是企业的规范，而财务规范是企业规范的重中之重，诚实纳税、不做假账是企业长远健康发展的基本要求。“我们在包头一家企业，2008年纳税4.9亿元，2009年在金融危机中纳税还有所增长，几年来都是当地纳税的前三名。”

　　徐昌俊不同意“规范会带来很高的纳税成本”这样的说法，在他看来如果是一个有长远发展目标的企业，不规范带来的纳税成本甚至可能葬送企业本身。对于饲料企业，国家有多项税务减免的优惠政策，企业的做账要求比较低，这个时候更要规范。“如果允许财务做假账骗税务，那他们也可能骗你。你就无法确认你得到的数据是准确的，如果没有真实的数据，那就无法做判断。无法及时作出正确的决策。”

　　首富身旁的CFO

　　与大多数职业背景丰富的CFO相比，徐昌俊的工作经历比较简单。研究生毕业后一直在本科时的母校（成都师专，后改名西华大学）任教，1997年加入了东方希望担任财务负责人。离开故乡和高校安逸的日子，奔赴喧闹的上海并在民营企业去开疆拓土是需要勇气的。不过也许连徐昌俊自己也没想到其为之效力的老板是内地富豪榜的传奇人物。2001年福布斯替中国富豪们算出了家底，那年刘氏兄弟坐拥83亿元人民币，排名榜首。之后四兄弟分家，拥有东方希望的刘永行在榜单上起起落落，时隔七年后刘永行再次回到财富榜的最高点。

　　巧合的是，徐昌俊和刘永行都是成都师专77级数学系的同学，刘家兄弟在四川创业时，其朴实的作风和缜密的思维已经使有识之士看到了这个企业的希望。对于希望集团而言，人才已经开始集聚，刘家兄弟的大学同学，自然是规模不小的一批人。当时的环境和沟通的方便，使得希望的企业内涵最早被他们所知。1995年兄弟分家之后，刘永行迫切需要人才，两年后徐昌俊辞去西华大学财务处长的职务加入东方希望。

　　由于地缘与学缘的双重关系，东方希望的这对CEO和CFO搭档起来沟通成本很低，徐昌俊的很多想法都得到了刘永行的强力支持。不过徐昌俊坦率地表示，CFO不能把自己的作用无限放大，经营企业还是要靠老板正确的战略认识和决策。而刘永行本身的价值观，是把东方希望作为毕生的事业，做成基业长青的百年老店。在徐昌俊看来，正是刘永行的这个企业价值观，才更加坚定了他的观点，即规范带来的成本不比不规范带来的成本高，不规范的成本是长期的隐形的，是地雷，会无限放大。

　　如今已是他来到东方希望的第13个年头，徐昌俊笑谈道，民营企业CFO是高危职业，如果在其他公司，13年都不知换了多少任CFO了，而自己竟然还能安安稳稳做这么久，伴随企业打拼的过程中所分享到的成就感和自我实现感足慰平生。采访的最后徐昌俊坦言，其实最大的压力还是宏观调控政策，重化工业受国家宏观调控影响很大，将会影响东方希望下一步的发展。当年从饲料到铝电的跨度就很大，但实际上这种看似疯狂的战略大转移经过了管理层相当长时间的研讨。单纯做饲料很难做大，规模无法上来。而重工业是高投入、资金密集型，“考虑到未来的投资步伐，现在东方希望也在考虑上市，而不是像公众印象里的远离资本市场。”