公司治理不应该只偏重财务指标

　　频繁的商务旅行远没有野餐那么轻松愉快。如果你我情况相似，那么一定也不止一次在航班中经历过遭遇气流或者飞行能见度差带来的恐慌。为了有效抵抗前方的盲点可能带来的风险，你需要熟练的飞行员，以及先进的航空技术。

　　首席执行官、首席财务官以及董事会请注意：在当前环境下，很多公众公司仍然是在地平线上空盲目飞行着。他们现在比任何时候都需要一种敏锐的视角来判断未来趋势，这对公司管理者取得成功和股东利益都是不可或缺的。只有当董事会像关注公司财务底线一样，对非金融要素给予相同的关注时，这一点才会更加清晰。

　　近年来，为了回应资本市场发生的变化，，提高公众公司的信息公开度。我们首先想到的是美国颁布于2002年的萨班斯法案(Sarbanes-Oxley Act)。但其实过去几年中，在欧洲、加拿大和亚洲，有关公司管理的新法案也都已经——或者即将——织入公司治理之网了。

　　然而，这些日益严格的法规仍然主要只是针对一些极端不正当的公司治理行为，例如欺诈以及伪造财务数据等。对于全球的商业领袖们而言，更广泛的问题在于：董事会成员、公司高管和投资者，？

　　遗憾的是，这个问题在很大程度上仍然没有解决。

　　无论是美国还是世界各地，现在的公司治理倾向于集中注意力在交易事务和短期财务表现方面。实际上，除此之外，还有很多要素对公司治理的稳定性有着重要影响；董事会如果不能在这些要素上给予足够的关注，这是他们的失职。在我多年的实践和经验中，亲眼目睹了很多类似的失职。这不仅是我个人的看法，德勤和《经济学人》研究机构(Economist Intelligence Unit)在今年早些时候进行的一项对全球249个公司主管和高管的调查，也能够证实这一判断。

　　这项研究的目的，在于了解当前全球公司治理的现状。我们的初衷，是确认公司高管层在金融指标与非金融指标之间的态度差距究竟有多大。调查结果证实，其间存在某种奇特的“二元状态”：董事会总是热衷于公司的短期财务状况——这些信息固然是公司必须对公众公布的，但令人惊奇的是，他们对影响公司治理的一些长期指标视而不见，而这些内容，其实也是公司管理层理应向董事会汇报的。

　　这里面存在某种深层的脱节。调查中有将近86%的人表示，在过去一段时间，他们对公司财务状况的追踪“出色”或者“好”，但对于公司的非金融表现却完全是另一番情形。只有34%的人对自己监督非金融要素的能力表示同样的信心，这些要素包括诸如客户满意度、产品和服务质量、运作表现以及员工忠实度等。

　　那么，我们应该如何看待公司治理中的这条鸿沟？对于这种不平衡的治理模式，有很多现成的解释。如果公司高管能够经常提供令人满意的财务报告，他们通常会受到董事会的奖励。如此一来，对于可测量的财务成就的重视，往往导致忽略非金融要素对维持企业稳定性所起到的至关重要的作用。常有人说，此即人类本性。

　　但我对此不能苟同。其实所有的要素都会影响到公司的赢利能力，无论是金融的或者非金融的。出色的品质、良好的组织和高效稳定的运作，以及很好的雇员忠实度，这些都能为客户带来更多回报，也有利于吸引利益相关者投资；相反，品质低劣、运作效率低下以及雇员士气消沉，这些最终都会导致客户对公司失去兴趣。

　　那么，对于诚信、企业文化、商业策略、供应链、商业联盟以及社区关系等这些对公司治理成功同样具有重要推动作用的要素，情况是否也是如此呢？是的。在我看来，记录公司的稳定性和未来趋势，与记录利润流是同等重要的。尽管在当前看来，财务指标是能够反映这些必要的商业要素的运行质量，但是，当公司治理中的种种漏洞真正在财务表现上暴露出来的时候，损失往往已经造成了。

　　其实，董事会和管理团队能够理解这个问题。这是因为，公司管理层一直都要面对市场压力。调查中有97%的人表示，他们意识到，过分关注公司金融表现而不顾其他，可能给公司带来声誉扫地的风险；超过90%的调查对象也都提到，建立全球知名度、发布新的产品和服务、提高客户汇报率和满意度等这些要素是必要的。

　　那么，接下来就是如何扩展公司治理远见的操作问题。73%的调查对象承认，他们正面对越来越强的压力，要去对公司非金融要素进行测评。鉴于报纸和其他商业媒体对企业丑闻和失误的报道如此丰富，其原因显而易见，所以，公司治理的意图很好，但机制尚弱，亟待加强。

　　我们还发现了另外一个影响公司治理采取更全面指标体系的因素，即缺少具备公信力的测量工具。非金融要素测量技术的水平和结构都相对较弱，并且这些指标往往不准确。当然，一些指标总是比其他指标更容易测量。例如，工作场合安全性就是运作表现和员工满意度中比较容易测量的一个部分。但是其他很多非金融指标，就相对更难测量。

　　这些问题真的有那么重要吗？即使没有法规要求公司报告非金融要素运行状况，但是当利益相关者受到公司表现差、丑闻乃至倒闭的威胁时，市场也必然要求公司公开这些信息。调查中92%的人认为，，董事会和首席执行官负有同等的责任。不仅如此，82%的调查对象表示，如果董事会提出要求，公司管理层会有更强的动力重新评估他们监督和测量非金融表现的方法。

　　这些都是非常鲜明生动的统计数据。同样，这也将赋予董事会以更强的责任，去对公司运作中这些不那么直观的内容作出更全面的评判。

　　任务是紧迫的。董事会完全可以采取多种行动，。他们必须加强关注决定公司表现的决定因素，并且严加监督这些要素的执行。他们应该把这些当做董事会业务的最根本组成部分，并且保证管理层切实对董事会负责。为了改进目前缺少有效管理系统的情况，董事会成员必须创造出更好的监督和测量工具，同时还要设置具体的金融与非金融运作目标。

　　此外，最重要的一点是：董事会必须把对管理层的奖励与影响公司表现的所有关键要素挂钩，而不仅仅是财务表现。这是董事会向公司高管传递清晰信号的方式。

　　1999年《财富》全球500强企业中，超过20%的企业已经从2004年的榜单上消失。这是一个显著的变化，也是对公司管理者的重要警示，任何公司主管都不应该忽视这一点。

　　遵循商业伦理并且治理完备、注重所有关键成功因素的公司，往往在各个方向上都能做得更好，其中也包括财务底线。我们的确见过治理完美无暇的公司，他们才是能够一年接一年一直高飞不落的。