港口集团公司财务管理的思考

[关键词] 财务管理目标措施；管理体制；港口集团公司
[摘 要] 本文就港口集团公司组建后，所涉及的实现财务管理目标措施，财务管理体制中的相关问题展开讨论。

，全国各地的港务局逐步进行体制改革，组建港口经营性的集团公司和港口管理局（或部门），政企彻底分开。
　　新组建的港口集团公司与原政企合一的港务局有着质的区别。港口集团公司与下属各港务公司不再是上下级行政关系，取而代之的是以资产关系为基本纽带的全资子公司、持有50%以上股份的绝对控股公司、持有35%以上股份的相对控股公司上市公司、参股形式的联营公司及中外合资股份有限公司等。其最大优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性，包括人力资源整合、生产资料资源整合、财务资源整合、技术信息资源共享、管理资源协同等优势。财务资源整合优势的基本保障在于港口集团公司的财务管理体制。而财务管理体制，就是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，是企业或集团公司管理体制的重要组成部分，包括财务组织制度、财务决策制度和财务控制制度三个主要方面。下面就港口集团公司的财务管理体制谈些体会。
　　一、港口集团公司实现财务管理目标的必要措施
，完全自主经营。全国各地的港口集团公司规模的大小、管理模式不一，因此其财务管理目标的定位也不可能是一样的，但基本目标是一致的，就是国有资产的保值增值。以上海为例，新组建的上海国际港务（集团）有限公司，处于上海国际航运中心的重要地位，目前拥有全资子公司、中外合资控股公司、上市公司、还有跨地区经营企业（如：长江沿岸的武汉集装箱码头、重庆集装箱码头、南通集装箱码头等），随着不断发展还将成为跨境经营或跨行业经营的集团公司，因而财务管理目标必须具有超前意识。港口集团公司与子公司及成员企业都是独立的法人，都是依法自主经营、自负盈亏的法人实体。由于上述结构的复杂性，决定了财务管理活动的复杂性，增加了经营理财、筹资决策和投资决策的难度。为防止子公司或成员企业脱离集团公司的核心领导而完全依照自身偏好进行理财，避免子公司或成员企业以自身局部财务目标最大化取代集团整体财务目标的最大化。必须制定统一的财务战略、财务政策与财务制度，引导和规范各子公司或成员企业的经营理财的全过程，强调子公司或成员企业经营理财活动的集团化协作精神。港口集团公司总部在财务管理目标上，必须从港口集团公司整体利益出发，依据一体化战略，对港口集团公司与子公司、港口集团公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间的利益冲突与财务目标进行统一协调与规划，最终在确保港口集团整体财务目标最大化的前提下，实现子公司或成员企业个体财务目标最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制，保证港口集团公司整体的市场价值与所有者财富的最大化。
　　二、港口集团公司的财务组织与决策制度
　　财务组织与决策制度主要包括：财务管理机构设置、财务人员配备、财务管理机构及财务人员的职能定位与权限划分、财务决策的程序安排等。
　　财务组织与决策制度制约并服务于不同的财务管理体制。全国各港口集团公司的集权和分权情况不同，其财务的组织制度和决策制度也不同，一般来讲，较多的是体现为一种集权与分权相互有机糅合的体制特征，只是集权或分权的程度有所差异而已。以上海国际港务（集团）有限公司为例，它是以建成世界性跨国码头经营公司为战略目标，按照现代企业制度要求，引入多元化投资，建立法人治理结构，行使资产收益、重大决策和选择经营者权利，承担国有资产保值增值责任，履行资产运作、国际化经营、港口资源整合、老港区功能转换、港口市场开发等职责，在积极参与和国际大集团的较量中培育竞争能力。其财务管理机构基本上分成三个层次，即：港口集团公司最高领导层（包括财务总监）——港口集团公司财务部（包括资金结算中心）——子公司及成员企业财务部门。由于港口集团公司的战略发展目标定位相当高，因此港口集团公司总部的财务组织机构与运行机制，就是要根据集权与分权的相互有机糅合，为实行港口集团公司上述经营目标而进行的财务权利、责任、控制等关系的协调，并担负着整个港口集团公司的投资、筹资、资金运行、分配及各部门协调的重任。鉴于此，上海国际港务（集团）有限公司总部财务机构必须是科学的组织机制，配备高质量的财务管理人才，组织、协调、规划、落实各项财务活动，具体组织港口集团公司内部财务管理制度的落实。
　　子公司和成员企业也是自主经营的法人，其财务机构的设置可以与港口集团公司相似，但不是照搬，应根据各自特点设置相应岗位。子公司或成员企业财务机构的权限仅限于港口集团公司规定的范围内，也就是说，子公司必须遵循港口集团公司的财务战略、财务政策，将自身的财务活动纳入港口集团公司的一体化范畴，发挥港口集团公司资金运作优势，以保证港口集团公司财务资源的统合性。
　　三、港口集团公司的财务控制制度
　　财务控制是指为确保实现财务目标所展开的协调、监督、检查等一系列活动。财务控制的宗旨是为了更好地发挥激励机制的功能效应。财务控制制度包括：财务全面预算控制制度、会计核算制度、财务报告制度、财务主管委派推荐制度及财务控制的主要内容等。
　　预算控制制度 能否建立健全责任预算制度，并将港口集团总部的一切活动纳入严格的预算控制体系，对于保障港口集团总部战略与政策的贯彻实施，提高决策管理的科学性与高效率性，具有重大的战略意义。以前上海港务局的预算管理主要是对收入、成本费用及利润的预算，随着港口集团公司的成立，其预算管理模式应按集团公司管理的组织形式而定。一般有三种模式：一是以“通用”公司为代表的集权预算管理模式。其主要表现为，集团公司根据生产经营的规模及发展趋势，由上而下下达预算指标，包括分公司、子公司的各项费用。这种预算管理模式适用于分公司占绝对比例较大的集团公司。二是以“杜邦”公司为代表的相对分权的预算管理模式。即各子公司、控股公司根据自身经营发展状况，编制全面财务预算上报集团公司，集团公司总部根据各子公司、控股公司的财务预算，按照集团经济利益和发展趋势，再向各子公司、控股公司下达上缴利润和投资收益的预算指标。这种预算管理模式适用于子公司、控股公司占绝对比例较大的集团公司。三是集权和分权预算管理相结合的模式。采用不同的预算管理模式是划分经营权、事权和财权大小的重要措施，也是促进各子公司、控股公司的生产率、保障集团公司获利率的重要手段。
　　港口集团的预算管理和控制应与其内部管理组织及其运转机制相对接。从预算管理的组织程序方面，由港口集团总部依据整体发展战略结构以及阶段性目标，提出拟决策的总体预算框架，由上而下、有下而上的预算组织程序，依据市场发展趋势以及人力资源、生产资料资源、财务资源、技术信息资源、管理资源等各项经济资源有效支持能力，对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。通过从预算目标拟定与预算编制、责任落实与推动实施、业绩报告与偏差诊治、业绩评价与责任辨析、奖罚兑现到总结改进的预算控制循环，进行全面预算管理。预算管理的内容应包括：生产、收入、成本费用、筹资、资本性支出、对外投资及分配等。
　　会计核算制度 集团公司应根据《企业会计制度》，结合集团公司内各行业的特点，制定集团公司的会计制度和统一的会计科目（一至三级的会计科目，特殊行业可以根据相关的会计制度，制定适合本公司的会计制度，但必须上报集团公司备案），规定统一的会计核算办法和会计政策。采用相同的会计电算化软件，制定相应的会计电算化管理办法，通过网络进行远程管理和规范各分公司、子公司和控股公司的会计核算行为，以保障各分公司、子公司和控股公司财务信息的真实性和完整性。
　　财务报告制度 集团公司的管理活动，实质上是信息的搜集、整理、筛选与传递的过程。就港口集团公司而言，财务报告显然是最为核心的信息报告载体与来源途径。财务报告除了会计报表外，还包括大量的有关财务报告生成基础的支持性资料，如股东大会简介、股东变动及股东情况、懂事会报告、监事会报告、业务报告、审计报告以及重大事项提示等。要使港口集团公司的决策者能够将时间与精力集中于重大的发展战略事宜方面，必要而有用的信息成为战略制定与组织实施的重要前提。而繁琐的无用的信息，将耗费集团公司总部管理人员的时间和精力。因此集团公司内部不仅要建立起一套控制严密的、高质量、高效率的信息传递与处理系统，更重要的是集团公司总部应以制度的形式从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确定一整套明晰的、可操作的信息报告制度，以提高财务信息质量，发挥信息决策与控制价值。
　　财务主管委派推荐制 随着港口集团公司的成立和法人治理结构的确立，与此相适应的按照建立现代企业制度的要求，健全港口集团公司内部监控机制，加强财务管理和财务监督，已成为健全港口集团公司法人治理结构的重要内容。其中，通过委派财务主管和推荐财务经理，加强财务监督是港口集团公司财务控制制度的重要组成部分。财务主管委派制是港口集团公司以总部管理者身份，通过行政任命的方式对子公司派出财务主管人员，在纳入港口集团公司财务部门的人员编制并进行统一管理与考核奖罚的同时，使之总理子公司的财务事务，从而直接介入子公司的管理决策层。而对控股则由集团公司推荐控股公司聘用财务经理的管理模式。财务主管和财务经理薪金标准由集团公司确定，并根据考核情况予以奖罚。，能起到即治事又治人的效果。财务主管委派制应当根据港口集团公司和被委派的子公司特点进行实施。对于较大的子公司、合资公司等则应委派专责财务主管（财务经理），而对于一些较小的子公司委派兼职财务主管或一个财务主管兼管几个较小的子公司。集团公司应根据财务主管委派制和财务经理推荐制的目的和要求制定“财务主管管理办法”、“财务主管联签制度”和“财务主管报告制度”等相应的规章制度，明确规定财务主管和财务经理权利和义务。
　　财务控制的主要内容 港口集团公司的财务控制不是全面控制，而应根据各自的情况，选择一些主要方面实施重点控制，并应随着港口集团公司自身整体战略目标和内外环境的变化不断调整财务控制的主要内容。一般情况下，港口集团公司的财务控制主要内容应包括：资本结构控制、对外投资控制、重大工程项目控制、对外担保控制、重要职务控制、基本制度控制和非生产费用控制等。通过对以上重要内容的控制，可以达到港口集团公司整体战略目标的预期效果。