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多品牌运作模式分析

发布时间：2019-08-31 21:07:15

随着我国市场经济的进一步发展和完善，品牌竞争已逐渐取代了以价格竞争为主的市场竞争低级阶段，引导市场进入高级竞争阶段，品牌已成为企业在商战中取胜的一把利剑。品牌体现了一个企业的核心竞争力，源于产品质量、企业信用和特色文化。随着企业的多元化扩张和产业的整合，一个有竞争力的企业会不断出现多个品牌。如何成功运作这些品牌，使之互补，降低品牌运作的风险，提高品牌的整体价值和影响力，这就是这篇文章所探索的问题。

我们先来看几个案例：科龙、青岛啤酒和IBM。

科龙品牌运作

众所周知，科龙是靠容声冰箱起家的，19年的风雨与阳光，成就了容声在消费者心中良好的知名度和美誉度。但是科龙公司在改制之前，容声商标的所有权不归属上市公司，而是镇政府。当时科龙的高层就决定发展“科龙”这个品牌，这样科龙既是企业品牌，又是产品的品牌。从此，科龙不自觉的将容声定位为大众型品牌，而科龙作为一个高端品牌。

华宝，作为中国最早的空调品牌，曾经在空调市场独占鳌头。由于体制的羁绊和众多强劲对手进入空调业，华宝逐渐失去了锐气与优势。1998年，在顺德市政府的安排下，科龙并购华宝，但华宝的所有权不属于科龙。

2002年底，科龙引入了康拜恩这个品牌，覆盖冰箱、空调和小家电等的低端市场。科龙把康拜恩定位低端实际上选择了下行的方向，这对企业的发展短期看是有利的，但是长期看是没有利的。

从市场的沉淀反馈看，目前科龙系的科龙、华宝、容声三个品牌没有个性差异，也没有高端与低端的区分，如果说非要有的话，也是企业自己对自己品牌的区分，完全不是市场对品牌的区分，虽然科龙系品牌经过多轮专家的拿捏，总未见这些品牌的核心战略有什么根本的变化，在市场上也没留下多少差异化的印记。

2005年8月，科龙资金链断裂，惨淡被海信收购。

青岛啤酒品牌运作

近年来，青啤集团在中国啤酒工业中刮起一股强劲的规模扩张旋风，成为中国啤酒业的第一品牌，也成为中国十大最国际化的品牌。在规模扩张中，青啤对青岛品牌珍惜如金，除深圳青岛啤酒朝日有限公司的产品允许使用青岛品牌外，其余企业全部使用原有品牌，或个别企业产品质量档次水平较高的允许其使用其秘所属的栈桥品牌。青啤为什么不在规模扩张中利用青岛品牌的强大优势，进行品牌延伸，让青岛品牌到处生根发芽，提高市场占有率呢？