把成本管理提升到战略的高度

作者：黄之骏

传统的成本管理只着重于企业内部的产品生产制造过程，没有涉及企业成本发生的全过程，仅以成本本身控制为主，较少涉及引发成本的动因。在战略管理的背景环境下，其缺陷就表现得越来越明显。例如，由于传统成本管理缺乏对外部环境的分析，阻碍了管理者的视野，束缚了各种潜在的、可能的管理创新和更有效的管理方法的运用。而战略成本管理则不同，它极大地拓展了成本管理的空间，将成本管理的对象从单纯关注产品的设计、制造一直延伸至从采购原材料开始到把最终产品提供给消费者的所有活动，甚至超出了企业边界向前延伸至供应商，向后延伸至销售商，充分挖掘降低成本的潜力。美国学者ｒｏｂｉｎ ｃｏｏｐｅｒ 和 ｒｅｇｉｎｅ ｓｌａｇｍｕｌｄｅｒ把传统成本管理和战略成本管理模式用示意图进行了比较：

战略成本管理的管理空间可分为３个部分，即供应成本、产品成本和客户成本。

供应成本管理
传统的采购费用等供应成本是直接计入产品成本的，这样无法对采购部门进行有效管理。为降低成本，采购部门往往只是一味选择价格低的供应商，而忽视供应商提供材料的质量、可靠性及送货的及时性等，从而损害了整个企业的竞争力。而战略成本管理则不仅仅考虑采购价格，同时考虑到采购的原材料的质量、可靠性和送货的及时性等多种因素，对所采购的材料成本在全面成本的概念基础上进行评估，从各方面综合考虑选择合适的供应商。这样使成本管理的外延向前延伸至供应商。计算出供应成本后可以按照作业成本法将该成本转入产品成本，产品设计者则可以在考虑供应成本的各成本驱动因素的基础上对产品做出合理的设计和改进。

产品成本管理
传统的成本管理是将生产制造阶段的生产费用记入产品成本。而战略成本管理则从设计阶段开始，在设计和制造过程中采用目标成本和实时成本控制。其中在设计阶段，根据作业成本法转入的供应成本资料制定目标成本；在生产阶段采取了成本的实时监控。

客户成本管理
在传统的成本管理中，销售服务费用是作为期间费用由当期收益来补偿的。但在产品的定价时我们又要考虑到销售服务费用，这样就把销售服务费用等客户成本平均分摊到产品价格中去，完全没考虑到客户成本产生的具体情况，无法为客户管理提供有用资料。例如有的客户要求提供邮寄等附加服务，有的客户则购买大量产品而无需附加服务，显然前者增加了客户成本，而后者的客户成本明显较小。传统的成本管理对客户不加区别、一视同仁。但战略成本管理则不同，它对客户成本进行成本动因分析。对于那些购买量大、客户成本低、给企业带来丰厚利润的客户提高服务水平，以保证其优良客源。对于那些购买量小、客户成本高的客户则可以采取适当提价等措施以弥补其所增加的客户成本。同时企业还要不断采用新方法在降低客户成本的同时提高客户的满意度。一般来说客户成本资料是由销售商提供，由企业与销售商共同合作进行成本管理，从而使战略成本管理向后延伸至销售商。

战略成本管理的基本思想是把成本因素同企业的竞争地位联系起来，把成本管理提升到企业战略的层次上，利用战略管理思想对企业生产运作的总体成本进行管理。

战略成本管理的目标是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以提升企业的核心竞争力，维持企业可持续发展的竞争优势，持续不断地降低企业成本。

战略成本管理的方法和手段主要有３个方面：战略定位、价值链分析和成本动因分析。

战略定位
战略定位是指企业在分析内外部环境的基础上所确定的竞争战略。美国战略专家迈克尔 波特在《竞争优势》一书中阐述了两种基本的竞争战略，即低成本战略和差异化战略。低成本战略是通过降低成本，以低于竞争对手的价格获取竞争优势。这就要求企业严格控制成本并不断寻求降低成本的方法。差异化战略则是为顾客提供区别于对手的别具一格的产品和服务。这就要求企业必须控制新产品开发的频率和速度，提高新产品开发效率，控制产品寿命周期成本和客户成本。


价值链分析
价值链分析是指创造产品和劳务价值的一系列活动。价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。通过企业内部价值链分析，可以对生产经营过程的关键部分作实质性改进，以降低成本，强化竞争优势；通过行业价值链分析，明确自身在整个行业价值链中所处的位置，优化与供应商和销售商的关系；通过对竞争对手价值链分析，寻找其竞争优势和劣势，采取相应的成本管理措施与其竞争。

成本动因分析
成本动因分析是指分析引起产品成本发生的作业或因素。成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因指决定组织基本经济结构的成本动因，包括企业规模、经营范围、经验、技术水品及产品服务等；执行性成本动因指实施企业发展战略的成本动因，包括人力资源、全面质量管理、生产能力和产品设计等。可以通过作业成本法对不同的成本动因进行分析，根据战略管理的要求，寻找不断降低成本的途径和措施。

来源：《中国企业报》