烟草行业ｂｐｒ实施方案研究

摘要：首先分析烟草企业实施ｂｐｒ的必要性和基本原则，接着针对企业的实际情况研究企业ｂｐｒ的实施方案，最后提出一幅理想的企业业务流程蓝图。
１ 烟草企业实施ｂｐｒ的必要性
目前，我国烟草企业正处于计划经济和市场经济的夹缝中，尚无一个清晰、系统的管理思想，因而形成了管理模式模糊不清和业务流程不畅的局面，严重制约了烟草企业的发展。现在，烟草市场的竞争越来越激烈，烟草企业要想在激烈的市场竞争面前生存和发展下去，必须通过业务流程重组（ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｐｒｏｃｅｓｓ　ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，简称ｂｐｒ），从组织体制上彻底打破传统的管理模式，按作业流程将分散于各部门的职能重新组合起来，建立横宽纵短的扁平式柔性管理体系，优化组合企业的功能，使企业获得新的活力。
１．１ 市场竞争的需要
在激烈的市场竞争面前，烟草企业要继续生存和发展，就必须在一定的成本标准下灵活、快速地响应市场瞬息的变化，以最好的产品和最有竞争力的价格，牢固地占有市场。但其现行的经营模式对市场的反应越来越被动。烟草企业需要建立一套新的管理模式，把企业的人、财、物和信息等资源高质量、低成本、快速及时地转换成市场所需要的产品和服务。因此，烟草企业必须通过ｂｐｒ，在信息技术的基础上调整企业内外业务流程和组织机构，实现管理模式的转换。
１．２ 企业信息化建设的需求
自２０世纪８０年代以来，烟草企业陆续开展了信息化建设，期望在迅速提高企业生产效率和对市场敏捷应变能力的基础上降低成本。但是，没有进行业务流程优化的“信息化”，只会沿袭金字塔式控制体系的管理模式，简单地将手工劳动转化为计算机化，没从根本上实现信息化建设的目的，而且还可能因为业务流程的不合理导致管理信息系统快速地制造混乱。因此，烟草企业在信息化建设的同时必须进行ｂｐｒ。
ｌ．３ 企业现实管理的需求
烟草企业现实管理存在较多问题，如各部门只做到了信息流的单方面、正向传递，难以实现逆向反馈和双向监控；缺少科学的决策机制，各部门领导只好采用经验管理，成功与失败就在一念之间；部门人员责、权、利不匹配，存在相互推委的问题；客户和供应商管理力度薄弱等。这些问题严重影响了企业的运作效率，因此，烟草企业的业务流程必须进行重组。
２ 企业实施ｂｐｒ的原则
２．１ 以企业战略目标为导向
企业的一切活动，不管是平时的生产经营，还是特定时刻的改造、改革，都是为了实现企业的战略目标，企业业务流程重组也必须以企业战略目标为导向。
２．２ 以ｅｒｐ思想为指南
ｅｒｐ思想可集中体现企业生产经营过程中的客观规律和需求，其功能覆盖了市场预测、生产计划、物料需求、能力需求、库存控制、车间管理直至产品销售的整个生产经营过程以及相关的所有财务活动，可为企业管理提供完整的知识体系和有效工具。
２．３ 以客户为中心。
在传统管理模式下，企业从最高管理者到基层员工之间组成等级森严的“金字塔”式结构，所有员工都必须以自己的“上司”为中心。但是随着市场经济的发展，企业市场环境不确定性增强，知识型员工增多，传统工作方式已不再适应企业的发展。为了实现“客户是上帝”的企业使命，企业应打破以“上司”为中心的管理模式，建立以客户为中心的经营体制。企业的业务流程重组必须以客户为中心，保留或完善增加客户满意度的流程，废除或改善不增加客户满意度的流程。
２．４ 以业务流程为主线
企业实施ｂｐｒ就是希望通过业务流程的重构带动管理流程、组织结构、物流、资金流、信息流、人员流等的变动，实现企业的高收益、高质量、高柔性和低成本。但有些企业在实施ｂｐｒ的时候，落脚点却放在管理信息系统、组织结构或物流上，期望通过对它们的重构来实现业务流程的重组。实际上它们的变动并不能实现企业管理各项内容的全面协调变动，譬如，物流的重构——采购物资计量工从储运部转到计量科，就不能带动员工激励机制或资金流的必要变动。只有以业务流程为主线进行重组，才可以牵动企业管理的所有内容，对企业进行一次彻底的洗礼。


２．５ 以成本降低为主要目的
由于企业处在专卖体制下存在超额利润，所以企业的成本控制不严，只要哪一家企业在同等质量的条件下取得较低的产品成本，就能在竞争中取胜，因此在企业五大竞争因素中——时间、质量、成本、服务和柔性，成本是竞争焦点，因此企业的ｂｐｒ应以成本降低为主要目的。
２．６ 以信息技术为基础
业务流程重组是建立在信息集成和信息化手段基础上的，如果一个企业根本不懂得什么是信息化，也没有这样的手段，那么它就无法实现ｂｐｒ的目标。
２．７ “一把手”原则
企业在ｂｐｒ的实施过程中会受到固有体制和人治的阻碍，从而严重影响实施效果。为了扫除这些阻碍，烟草企业实施ｂｐｒ必须得到企业最高领导的高度重视和亲自主持，促使企业员工积极配合ｂｐｒ小组，革新业务流程，重构组织机构，最终实现ｂｐｒ的目标。
２．８ 实施ｂｐｒ的过程原则
一般分为六个阶段：（ｌ）通过调研了解现行的业务流程；（２）选择需要重组的业务流程：（３）确定ｂｐｒ的目标：（４）根据目标设计新的业务流程；（５）实施新的业务流程；（６）调整修正新的业务流程。
烟草企业实施ｂｐｒ的过程应遵循上述原则，但同时也应兼顾自身的特色，选择一套合适的ｂｐｒ实施方案。
３ 烟草企业实施ｂｐｒ的方案
３．１ 根据烟草企业的特点，我们应在实施ｂｐｒ的过程中引入先进的、适合烟草企业要求的管理思想和管理手段。
①提高对供应商管理的水平。烟草企业的供应商包括烟叶供应商、辅料供应商、设备供应商和备件供应商，由于烟叶、烟机设备以及部分辅料和备件是由国家专卖，所以烟草企业的供应商管理应包括部分辅料供应商和部分备件供应商的管理，主要内容包括：供应商主文件管理。供应商采购合同管理、供应商到货管理、供应商评价和选择。这样就可以辅助企业选择一流的供应商，降低采购成本。
②采用供应商管理库存策略（ｖｅｎｄｅｒ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｉｎｖｅｎｔｏｒｙ，简称ｖｍｉ）。由于烟草企业库存物资种类众多，数量繁多，而技术水平比较落后（一般都未使用高架库技术和条形码技术），所以库存很难控制，成本过高，因此企业可针对一些常用物资实施ｖｍｉ策略，由烟草企业和供应商一起制定库存策略，供应商根据企业库存物资的消耗情况和留存情况决定补充库存的数量和时间。这样既可以降低企业各种物资的采购和库存成本，又可以满足企业生产的需求。但要真正实现ｖｍｉ，烟草企业必须保证高的库存透明度。
③采用联合库存策略（ｐｏｏｌｉｎｇ）。烟草企业的部分烟机设备是进口设备。为保证备件的更换需要，烟草企业储备的备件数量多、品种全，占用了大量的库存资金。但实际上，这些备件的更换频率并不高，它们的库存给企业带来了极大的浪费。为了降低这些备件的库存成本，烟草行业可实施联合库存策略，即省级烟机公司建立一个备件联合库存储备进口备件，在各烟草企业需要时，直接向省级烟机公司购买或租借。这种备件管理策略既保证了企业的生产，降低了企业的库存，又为国家减少了支出，还为烟机公司带来了利润。
④适当采用第三方物流（ｔｈｉｒｄ－ｐａｒｔｙ ｌｏｇｉｓｔｉｃ，简称ｔｐｌ）。烟草企业通常都拥有自己的储运系统，但该功能并不是企业的核心竞争力，因此，企业储运成本很高。为此，烟草企业可适当采用第三方物流，提高响应速度，降低物流成本。烟草企业开展第三方物流活动有四种选择：选择一个本地的物流公司，将所有的储运业务全部外包?鸦建立一个独立核算的物流公司，但只负责本企业的物流活动；建立独立核算的一个物流公司，除了负责本企业的物流活动之外，还可从其他企业那里获取订单；与合适的物流企业合资建立一个物流公司。合肥卷烟厂就选择了第三种方式。
⑤开展客户关系管理（ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，简称ｃｒｍ）。烟草企业产品的同质化和经营理念的可仿效性表明，如何争取更多的新客户，保留更多的老客户，将是企业取得成功的最大因素。所以企业应引入客户关系管理：建立客户关系管理系统，收集、跟踪和分析每一个客户的信息，了解他们的需求，辅助企业的营销决策。


⑥建立电子商务系统。电子商务的应用会加快数据交换的速度，降低交易成本，提高销售收入，促使企业获得交易优势。电子商务已成为未来管理不可缺少的手段。烟草企业应根据自身的情况来构建电子商务系统：建立自己的内部网实现信息处理、存储以及共享；建立独立的网页来宣传产品，树立企业形象；利用计算机网络的信息传递履行商务合同，如实行在线销售等。
３．２ 烟草企业实施ｂｐｒ除了需要引进先进的管理思想和管理手段之外，还需要整合和重新设计职能部门的流程。
①简化现有流程，消除不增值的流程。烟草企业有些管理流程只是企业完整流程中各个分割任务的“粘合剂”，没有任何增值作用，所以需要简化。如销售人员收集市场信息的流程（如图１）：销售人员到各自负责的片区收集销售信息，一个星期后将大量的市场调查表格反馈到销售部，由销售部人员手工输入计算机，再使用ｅｘｃｅｌ汇总。其实这些手工工作是重复性的劳动，不产生增值作用，可用手持机系统和管理信息系统来解决这一问题（如图２）：销售人员使用手持机系统到各自负责的片区收集销售信息，通过电话线将手持机系统中的数据实时传入销售部的管理信息系统，自动进行统计分析，从而辅助企业战略层进行销售决策。



②提高增值流程的效率。烟草企业除了需要简化或消除一些流程之外，还需要增添或调整一些流程，从而提高增值流程的效率。如财务部可采用日记账记录每笔仓库物资流转业务发生情况，采用分类账反映一定期间内（如一个月）仓库物资的流转量，包括入库、出库、盈亏、维护等，采用总账反映各种类型库存物资在一定期间内的期初量、付出量、收入量和现有库存，这样可以加强财务成本的实时控制，规范企业成本核算的业务流程；在有些业务流程中增加反馈功能，实现信息流的逆向反馈和双向控制，避免“信息孤岛”的形成；对于一些新增加的功能可借助信息技术引入新的业务流程，如供应商管理流程等。
再如辅料采购付款的原流程（如图３）：当采购部的采购单，储运部的入库单和供应商的发票验明一致后，财务部予以付款，该流程要花费大量的时间来查对采购单、入库单和发票上数据项是否相符。重新设计的付款流程（如图４）：建立企业管理信息系统，采购部每发出一张采购单，就将其送入实时数据库中，并通过ｅｄｉ发送给相应供应商；当货物到达储运部后，由接收人员对照检验货单号和数据库中的采购单号，相符后将入库单送入数据库；然后财务部将供应商的增值税发票输入信息系统，最后由计算机系统自动检查采购记录、入库记录和发票，核对成功自动生成付款单据，与供应商结算。如果核对不成功，财务部门必须组织人工对帐，直至核对成功为止。通过调整修改，财务部可减少人工成本，提高财务核算的准确性。



４ 烟草企业的ｂｐｒ蓝图
通过实施ｂｐｒ方案后，烟草企业应形成一套合理的业务流程运作模式，如图５所示：烟草企业销售部在客户组织的网站上获取相应的订货要求，通过ｅｄｉ接收客户订单；由财务部进行信用审计，如果信用不合格，就停止订单处理，如果信用合格，就准备发票，由生产部进行订单处理；生产部根据订单编制主生产计划，再通过管理软件生成物料需求计划，并将之直接分解成采购计划和车间生产计划。此过程由计算机自动完成，其间可由人工干预进行必要的调整；采购计划生成后，采购部通过ｅｄｉ向供应商发布，供应商从网上得到需求信息后，即可进行生产或包装，然后将货物运到烟草企业的生产现场；车间根据车间生产计划自动编制车间进度计划，然后按进度计划进行制造包装；完工入库后，由物流部运送。


在这种业务流程模式中，烟草企业不用被动地等待客户提出订货要求再来安排生产，可以主动地通过ｉｎｔｅｒｎｅｔ了解客户的需求信息，提前获取它们的消耗速度，主动安排要投入生产的资源。在这种情况下，生产管理部门具有一定的主动权，销售部门不是生产部门的上游环节，而是和生产部门处于同一流程的并行环节上。这种流程模式减少了信息流经的部门，减少了时间消耗，减少了信息失真。


同时，新模式还明显地简化了烟草企业内部原来那种经过多个业务部门的流程，改变了企业的运行机制，提高了企业计划的科学性，有助于提高烟草企业的内部竞争力。
５ 总结
在市场经济体制的冲击下，烟草企业必须进行ｂｐｒ，但如果缺乏合适的ｂｐｒ蓝图、ｂｐｒ原则和ｂｐｒ方案，那么ｂｐｒ的实施很难成功。因此，烟草企业只有在拥有清晰蓝图的情况下，按照一定的原则和方案实施ｂｐｒ，才能实现经营活动的彻底重新设计，达到对产品成本、质量、服务和速度等关键性能指标的惊人改进。
[参考文献]
[１[马士华，林勇，陈志祥．供应链管理[ｍ]．北京：机械工业出版社，２０００．
[２]晓楠．企业进行业务流程重组的主要原则是什么[ｊ]．企业信息化，２０００，（１２）：１３．
[３]饶艳超．从ｅｒｐ实施的角度看企业业务流程重组的重要性[ｊ]．会计电算化，２００１，（１３）：４５．
[４]王为．我国国有企业业务流程重组中存在的问题[ｊ]．经济导刊，２０００，（５）：６３－６６．

作者：华中科技大学管理学院 游知