中国第三方物流供给对策研究

摘要：从第三方物流市场供给的角度来看，服务供应商要适应我国物流市场环境，满足第三方物流市场需求，我国的物流企业应加紧从战略、战术以及作业层各个层次上进行部署与改革，提高自身的管理水平与供应能力，增强竞争力。通过对我国第三方物流市场需求现状和趋势的研究以及对物流市场环境的分析，我们认为，中国的物流服务供应商可从以下几个方面着手寻求对策，找准自身的定位与切入点。

一、树立以客户为中心的经营观念，主动开拓市场

长期以来我国传统的物流企业经营观念是以自我为中心，围绕自己的业务进行运作，对市场需求并没有给予充分地重视，甚至无视客户的需求，导致了客户的流失。以客户为中心的经营理念和服务意识还没有真正树立起来。这反映在企业的组织结构上就是大部分物流企业几乎没有专门的市场营销或市场开发部门，即使有也只是从事简单的揽货业务，而不是真正去开发客户，开拓市场，客户的开发和培育上缺乏主动性，工作几乎没有开展起来，还存在很多盲区。

在现代竞争激烈的市场上，客户需求是推动物流市场发展的根本动力。没有市场需求，物流企业就失去了赖以生存的根基。因此，我国的物流企业应该转变经营观念，由原来的以自我为中心转为以客户为中心，以作业为中以转向以市场为导向。加强企业的服务意识，重视客户的市场需求。

根据美国一项对第三方物流提企业成功的决定因素的调查表明，为客户着想是决定企业成功的最重要的因素，如表1所示：



各个因素的重要性是根据下列等级来评价的：０＝无重要性；１＝稍微重要；３＝中等重要；４＝最重要。从表中可看出，为顾客着想和提供服务的可信赖性是最重要的，而其他13项也都是第三方物流企业认为决定成功的潜在因素。我国的物流企业对此应给予充分重视。

树立以客户为中心的意识不应仅停留在口头上，而应反映在在具体的运作实施上。首先，在营销上，应实施整体营销的战略，以企业整体的形象去开拓客户，而不是各自为战。如大田集团将客户分成a、b、c三类，a类重点客户需由总公司开发，b类客户由区域性分公司开发，c类小客户则可以由地方办事处自行开发。不管哪一级主体开发客户，都是以大田集团的名义而不是某一地方公司或办事处的名义进行，这样有助于塑造品牌形象，也有助于网络优势的发挥。

其次，在组织机构设置上，应建立独立的市场营销或市场开发部门，专门负责客户的开发、回访、维护及服务特色的宣传等工作。物流市场营销要求市场人员不能只是简单的揽货源，而是要到客户中去了解他们目前以及潜在的需求，对企业服务的满意度、在满足服务需求上存在的差距及企业可以改进的地方等各种有关服务需求的信息，要能够根据企业的要求提出初步的服务方案，开发出长期合作的客户。因此，对市场人员的素质要有较高要求，既需要营销的知识，也需要专业的物流知识。

再次，为了向客户提供可靠的服务，企业要实施全面质量管理，建立质量监控部门，按照国际质量体系标准的要求规范管理体系和运作流程，健全管理制度。最后，要建立专门的客户中心或服务部门，接受客户的物流咨询、来访和投诉，形成与客户进行实时沟通的渠道，及时解决处理服务过程中出现的各种问题，以保证物流企业能够提供客户满意的服务。

二、正确的市场定位

作为中国第三方物流市场的主要竞争者，中国的物流企业需要了解市场需求和竞争对手的状况以及自身的条件，在此基础上进行市场定位，制定竞争战略。物流企业的市场定位主要包括确定目标市场和服务功能定位。市场定位过程可按图1的步骤进行：




1．分析顾客需求

不仅要了解客户当前的需求，还要了解客户的运行状态、行业特点、外包物流的需求动机、顾客需求与本企业所提供物流服务水平之间的差距、服务需要改善或提高之处，发现客户的潜在需求。



2．与竞争对手比较

了解当前各类细分市场上提供物流服务的竞争对手的数量、规模、实力、服务水平、价格水平等相关信息，比较自身与竞争企业或优秀企业服务水准的差距。

3．市场细分和选择目标市场

从根本上说，任何一个物流企业，无论其规模和能力多大，服务如何多样化，都无法满足所有企业的整体需求，而只能满足一部分市场的需求。因此，物流企业必须将物流市场依据一定的标准进行细分，根据自身的条件来选择一部分客户作为目标市场，确定适当的服务组合策略以更好地满足他们的需求，使企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展。

由于在当前甚至今后一段时期内，中国物流市场的需求在地区和行业上都存在着差异，因此第三方物流市场的细分可根据地域或行业进行细分，对不同地区、不同行业的市场又可根据产品的时效性要求、企业接受服务价格的能力及货物的大小和客户在供应链中所年的位置等因素来进一步划分出子市场。

物流企业要分区域、分行业、分档次，根据细分市场的规模和增长潜力及企业自身的资源条件来选择目标市场，找准切入点，避免盲目求全求大。

4．物流服务功能定位，构造核心竞争力

前面已经分析过，第三方物流服务的内容和形式多种多样，基本可以划分为常规服务和增值服务。而同一内容服务、不同质量档次的服务又有着不同的价格水平。物流服务定位是要强化或放大某些物流功能，从而形成独特的企业形象。其实质在于通过差异化的服务策略来取得在目标市场上的竞争优势，确定本企业在客户中的适当位置，以吸引更多的物流需求。因此，物流企业的服务定位是物流企业战略中的重要组成部分，能否制定出有效的物流服务战略，往往影响到具体物流服务的绩效及由此带来的客户满意度，对于提高物流企业的竞争力具有重要的意义。

针对不同的目标市场及不同的物流服务项目，第三方物流企业可以选择管理整个物流过程或者几项活动，可以有不同的市场定位的策略。各种策略对企业资金、设施、技术、人才等资源的要求是不同的，所形成的竞争力也有较大区别，如表2所示：




从以上对各种市场定位策略的分析来看，要提供多项或综合的第三方物流服务所需的资源较多，进入壁垒较高，但具有较强的竞争力，应成为大多数物流企业的主要的定位策略。具体到不同的物流企业，应根据市场竞争的状况、自身的资源条件、服务能力及市场的规模和增长潜力等选择最合适的市场定位。

根据企业资产专用性、物流服务功能的整合程度和服务范围，可将第三方物流企业分为资产型综合企业、资产型功能性企业和非资产型企业等。不同类型的企业可以选择不同的定位战略。大型的资产型物流企业拥有较多的资源优势及物流运作的经验，可选择全面覆盖的定位策略，在立足于原先自身优势的基础上，为各类企业提供综合的第三方物流服务，包括各种常规和增值服务。如中远、中外运、中储等；资产型的功能性物流企业宜采取选择性或市场专门化定位策略，集中资源于若干目标市场，增强基本的服务功能，并开拓对目标客户的专业化、个性化服务；对于大量希望取得竞争优势的非资产型的第三方物流企业，由于资金实力较弱，应加强对社会物流资源的利用能力，将有限的资源集中于某项或几项整合的增值物流服务上，尤其是在目前国内物流企业供应能力普遍较弱的物流总代理、信息咨询、系统规划、集成等服务上，突出重点和优势。

需要注意的是，物流企业要重视构造自身的核心能力。再有实力的企业也不可能面面俱到，与工业化社会相适应的第三方物流市场也是一个分工协作的体系，向市场提供专业化服务是物流企业生存发展的必然选择。第三方物流企业必须巩固基本的物流服务，必须拥有深度的专业化技能，突出某一项或某几项服务的能力，成为某一物流领域的专家，构造自己的竞争优势。很多国际著名的第三方物流企业都是从某一物流服务领域发展起来的，这些领域都仍是这些企业的核心能力。如menlo、yellow和roadway公司起源于较大的零担运输企业；exel、gatx和usco是从仓储管理开始的；ups和fedex的技能在于小型包裹的限时速递，ryder是货运物流专家；fritz是货代专家；con-way是专门为中小企业提供供应链事例服务的专家等。客户在选择物流服务供应商时，会考虑与自身个性化需求最接近的物流企业。



三、制定灵活的定价及结算体系

1．制定简化、灵活的价格体系。

定价策略与企业的服务方式是相一致的。传统储运与现代物流服务的一大区别是定价策略的不同。传统储运服务是功能单一、脱节的服务，主要按某一标准采取固定的统一定价，如仓储费按货物平方米/吨，运输价格分不同的运输方式，结合不同地区货物的重量及运输里程等计价，不同性质的货物有时还要采取一定的加成法适用不同的计费率。传统价格体系过于繁琐，对于客户来说不具便利性，也不方便物流企业进行报价，而在竞争激烈的市场上，未能及时报价就有可能失去客户。因此，现代物流企业应根据所提供的整套物流服务来制定个性化、套餐式的价格，价格由总部统一制定，价格体系应按某一标准如区域或服务水平进行简化。这样既可使客户方便地估算成本，选择服务，又便于物流企业计算利润，并增加物流作业的灵活性。如dhl的快递服务按区域定价。它将228个国家划分为10个区，每个区内不同国家适用同样的价格，操作简便；又如宅急送快运服务的价格按服务水平定价，根据不同期限（如12小时内、24小时内、1－2天等）到达不同区域来制定的，既方便了客户选择服务，又使企业可以在承诺的期限内灵活地选择运输方式。此外，对于不同的目标市场客户群，可以对同一服务制定差异化的价格策略。

2．在费用结算上，宜采取总量协议或按销售额比例提成的方法。

采取总量协议或提成的方法好处在于，对客户而言在测算成本或进行结算时，避免了大量单笔单结对企业财务运作帐目和结算带来的巨大压力，节省了双方每期结算时的大量单证、校对；同时也使得企业的管理人员对物流的总支出一目了然，有助于客户方便地进行物流成本控制。对物流企业自身而言，是物流系统化、集成化及服务个性化理念的体现。

目前，我国物流服务供需双方的结算仍处于传统的方式。在中国仓储物流协会发布的调查中，我们不无遗憾地看到，大部分企业还是采取单独收取各项物流费用的结算策略，如表3所示。




由于这种费用结算方式是与物流企业的集成化、个性化服务相配套的，因此在多数物流企业还是提供分离、脱节的储运服务的情况下，此种结算方式还难以推广。

四、传统企业向第三方物流企业转型

传统储运企业在向第三方物流转型中，存在着观念、人才、网络、服务、设施、信息技术等方面的障碍，突破这些障碍，向第三方物流企业转型主要有三种途径：一是内部自主式转化，即在一定的战略目标下通过内部资源的整合运作，克服内部障碍，逐步走上第三方物流服务之路，具体又包括逻辑渐进、技术跳跃、分步迂回和全面推进等方式；二是外部带动式转化，主要依据外部资源、外部力量来克服障碍，逐步向第三方物流转型；三是结合式转化，指针对不同阶段和不同的目标要求来选择内部或外部式方法进行转型，具体方法见表4：




不同的物流企业可根据自身条件的不同来选择适合的转型方法。我认为，外部带动式转型可较迅速地将自己的管理水平提高到一个较高的层次，因此传统企业在转型过程中应当充分重视与外部同行的交流与沟通，吸收借鉴优秀同行的成功经验，在条件成熟的情况下应加强与同行间的合作。如宝供与中国邮政于2001年9月建立了战略联盟关系，双方将在运输与配送、储存与流通加工、信息及资金结算等三方面开展合作。一些拥有相当实力的物流企业还可以通过联合与兼并的方式来扩展服务领域和地区覆盖面。

五、建设实体网络

网络包括实体网络和虚拟网络。实体网络是指进行物流经营及作业的场所和设施。虚拟网络则是信息网络。第三方物流企业所进行的物流活动往往是跨区域的，对于想拓展综合物流服务的物流企业而言，全国性的实体网络是至关重要的。而且随着大企业的不断国际化，他们也在寻找国际化的物流服务供应商。那些希望在物流市场竞争中生存下来的公司，必须从地域上和物流服务的广度上进行扩展，需要拥有遍布全国甚至世界各地的服务网点。中国不仅幅员辽阔，而且地形多变，组织网络的难度更大。目前，经过几十年的建设，能真正形成全国性配送网络的大概只有中国邮政。其他公司都需要整合资源才有可能建立一个全国性物流网络，形成网络资源优势。



构建全国性的物流实体网络需要大量的资金投入。据一家正在筹划进入中国物流市场的著名外资企业透露，仅仅铺设配送网络的投入就将达10亿美元，这显然不是国内企业所能想象的。实体网点可以有多种形式，如区域性的物流中心、配送中心、仓库或其他作业场所等，网点设施不一定要都要非常现代化，而应根据实际的定位来选择，从我国的情况来看，机械化、半机械化设备是较合理的。在网点的建设上，可以采取多种方式。可以自己投资建设，这种情况下，物流企业必须先进行充分的市场调查和可行性研究，在此基础上确定物流网点的分布、数量、规模及功能定位等；这种做法往往风险比较大，而且企业的资源也有限，因此企业可以通过融资的方式来分散风险，获取外部资源；另外还可以与当地的物流同行进行合作，建立伙伴关系，作为自己的网络企业，实现资源共享，物流企业必须具备协调和利用当地物流资源完成任务的能力。

六、加强信息化建设

第三方物流企业并不是因为拥有客户所需要的车辆、仓库等设施而成为第三方物流的，而是因为其具有强大的数据处理能力，可将各种物流资源整合起来为客户提供所需要的服务。信息流与物流的紧密结合是第三方物流的一大特点。从而使第三方物流企业可以将跨地区的物流活动有机衔接起来，安全、高效地实施物流运作。

目前我国物流企业信息技术的利用水平还比较低。大部分物流企业都通过互联网建立了自己的网主页，但主要起的是企业宣传的作用，在企业内部办公自动化、物流过程管理及与客户端的接口上都还没有实现真正的信息化，企业信息化建设还远远达不到支持高效运作的要求。

物流企业的信息化建设可分为四个层面：首先是网络基础的建设，需要将物流企业所有的网点，即各地的分公司、办事处包括仓库、配送中心以及各个职能部门等通过基础网络设施都连接在一起，形成内部的局域网，这样遍布各地的网点才能进行有效的信息沟通和业务往来，真正形成整体的网络优势；二是办公作业自动化，提高业务操作效率，实现企业内部信息共享；三是根据企业自身的业务流程和服务功能建立企业的核心管理和应用系统，主要是各种物流管理信息系统、企业信息管理系统等的开发和应用；四是电子商务的增值应用，建立与客户端接口的信息系统，以便为用户提供各种增值信息服务，如方便的网上下单、货物跟踪查询、信息发布等。

我国的第三方物流企业中，在信息化建设方面做得比较好的就是宝供，它的经验值得我们很多物流企业借鉴。可以说，宝供能够从最初一个经营铁路托运的“储运”企业发展成为现在较有影响的新兴第三方物流企业，与其成功应用信息技术是息息相关的。信息化建设使宝供将“为客户提供优质高效的服务”的愿望变成了现实。宝供的信息化历程如表5所示：




目前，宝供已经建成了一套完整的基于internet/intranet的物流信息管理系统和物流erp管理系统，集浏览器、服务器、数据库于一体，能对业务进行全程动态实时跟踪，让客户随时掌握每单承运、承储的业务运作的动态及结果，并能方便地进行查询，自动生成报表，准确地进行数据分析。现在宝供的主要业务操作几乎全由分公司来完成，总公司只负责监控，客户可以与企业通过网络实现资源共享。信息化建设的日益完善使宝供的业务从最初的仓储运输发展到提供全过程的“门到门”一体化服务，再到现在建立物流运作研究中心，为客户提供个性化的物流运作模式设计服务。

此外，其他一些物流企业在物流信息化建设方面也取得了一定的成果，如中外运的全程跟踪系统、中海的物流信息管理系统、中远的网上仓库管理系统等。

结语

中国的第三方物流市场前景广阔，为我国的物流企业提供了无限的商机。入世后，国内物流市场将成为国际市场的一部分，国内竞争最终将转化为国际竞争，而且竞争将日趋激烈。这种变化需要有一个过程，因此我国的物流企业要应对即将到来的更加激烈的市场竞争环境，要在今后的中国第三方物流市场上谋得一席之地，就需抓住这几年的时间，充分研究市场需求，从战略、战术和作业层面的不同层次上进行全面部署，以加速培育自己的核心竞争力，提供顾客满意的需求服务，发展成为真正意义的第三方物流企业。

作者：李彦萍 管政