物流企业bpr实验研究

云南财贸学院 李严锋
[摘要]面对加人wto带来的机遇和挑战，物流企业通过bpr提高核心能力已成为一种重要手段。本文通过对一家重组后的物流新体系的业务流程重组实证研究，展示了bpr为物流企业带来的新面貌。
关键词］物流企业；业务流程重组；实证研究
随着我国市场经济不断向纵深推进，市场流通越来越活跃和繁忙，人们对物流服务的需求越来越强烈，要求越来越高。为提高企业的核心能力，物流企业的业务流程重组bpr便成为一种通过资源整合提高竞争能力的重要手段。
业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造）即 bpr（business process reengineering）最早是由美国的michael hammer和jane champy提出，在20世纪90年代达到全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客 户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构（function orpanizstion 建立全新的过程型组织结构（process－orientedorpanization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。它的重组模式是：以作业流程为中心，打破金字塔状的组织结构，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，适合企业员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有效沟通，具有较强的应变能力和较大的灵活性。
笔者参与进行了中国两大物流末段体系上海百大配送与北京阳光网达的资产重组和业务流程重组研究。成立于2000年2月的北京阳光网达公司是由著名投资家苏启强先生创建，现经过一年多的努力，服务覆盖面已达全国 168个城市，在电子领域商业领域中已成为市场份额最大的物流公司；而有5年历史的上海百大配送公司在上海、北京、昆明、南京等四城市建立的作业中心（公司），也在城域网建设、物流标准建立方面作出了极大努力，显示了极强的异地管理能力，其中上海公司以其优良的业绩和发展前景获得北京联办和上海创投的注资。重组后的新阳光在业务方面，将利用百大配送同城服务的低成本基础，来改变北京阳光的高收费业务，降低城际服务的费用，又提高城际服务的业务量，强化成本竞争的能力；另一方面，新阳光提供更多更好的差别化的服务，比如代理收费、快速结算、帮助客户做促销等等一系列竞争对手难以提供的服务，来争取更大的市场份额。因此如何对两大体系的业务流程进行重组．提升新阳光的竞争能力，是新阳光的重要课题。下面以新阳光的业务流程重组为案例进行分析。
一． 目标市场重组
1． 新阳光重组的业务特征
①物流系统的"最后一公里"服务，主要市场为：门对门的小包裹投递服务；商品投递到户服务；dm广告投递服务。
②在大中城市建立作业中心（hub）控制众多的配送点（end－poin），在中小城市建立独立配送点（single－point），形成"集中一分拣"式的小件配送运作体系
③利用iso9000技术形成标准化的管理结？和作业程序，并应用互联网和it技术保障实施。
④主要采用股权收购、置换和特许加盟、连锁等形式在全国扩张。
2．目标市场重新定位
物流市场按货物类型划分为五类：阳光网大的目标市场为后三类cd、e，如表1所示。


阳光网达的目标市场的重新划分如表2所示


重组后的新阳光对业务模式进行了三方面6重构：
1．服务能力发展
① 建立城市作业中。乙（hub）
-hllb是城市物流系统的作业中心
-hllb是物资分拣中心和转运中心
--hllb是信息调度中心
--hub管理两个以上的end－point
-- hllb在人口 100万以上的大中型城市建立
--hllh由公司采用自建、股权收购、置换等方立
建立
②建立终端配送点（end－point）
--efld－poiflt执行hllh下达的配送指令
--end－noint进行服务的销售工作（揽收和促销
--end－point王要靠加盟方式发展


③建立独立配送点（single－point）
--single－point在人口 100万以下的中小城市建立
--single－point兼具hub和end－point的功能
--当业务量达到一定目标后，single－point可向hllb转化
--在人口超过100万的大中城市不具备建立hllb和end－point条件时，可先建立single－point作为过渡
--singfe－noint采用自建、股权收购、置换和特许加盟等几种方式建立，在中小型城市主要靠特许加盟方式
2．市场发展
市场发展策略为：
--有针对性的广告宣传，旨在建立公众商誉。
--通过和各电子商务网站的链接（如运费生成器），建立低成本的网l宣传渠道。
--通过全国统一号码的 call center，为用户提供更多服务内容，强化"一站式解决所有物流需求"的功效。
--建立终端销售体系和销售激励机制，利用众多的end－point和single－point对区域客户进行服务销售。
--建立大客户销售队伍，针对全国性的大客户进行统一销售，客户资源共享。
--建立业务资源共享计划，使各hub和single－point充分交换和共享相互的业务资源。
3．信息技术 发展
①建立标准作业流程--一符合iso9000标准
- -标准的组织结构
- -标准的工作程序
一一标准的业务流程
-统一的评价和考核标准
-不断优化和完善
②建立标准it平台
--利用it技术固化作业流程
--利用互联网技术建立标准的信息规范和传递方式
--建立友好的用户界面
--提高工作效率和服务质量，降低作业成本
② 建立标准信息平台v3．0，如表3所示


三．业务流程重构
重构的新阳光业务流程如图1所示：


业务流程主要包括：各服务商标准化分段报价；在线、即时精确报价；bzc等同站在线下单；下达通知各服务商；物流操作；作业信息反馈；用户跟踪查询物品状态；结算信息；付款等。
不同的业务又可细分为相应的业务流程，图2为小包裹配送业务流程示意图，主要由下单、调度、揽收、分捡、转运、投递、信息查询和结算等组成。


四．物流企业bpr模式
从上述实证研究及bpr的思想精髓，我们可以将物流企业bpr的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个bpr实施体系由商务模式重构。市场重构和流程重构三个层次构成，其中以流程重建为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。
（1）bpr的商务模式重构
这一层次所要解决的是有关bpr的观念问题和业务模式问题。即要在整个企业内部树立实施 bpr的正确观念，使企业的员工理解 bpr对于企业管理、应用erp的重要性。bpr要求大幅度地变革基本信念，转变经营机制，重建组织文化，重塑行为方式和重构组织形式，随之带来的是对物流企业商务模式的重构，这是bpr成功的先决条件。
（2）bpr的组织重构
组织重构的目的，是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证，并追求不断改进，建立长期有效的组织保障，这样才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。另外，物流企业必须建立与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重内部人才建设，以培养出适应流程管理的复合型人才。
（3）bpr的流程重构
流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析。诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程。它主要包括三个环节：一是业务流程分析与诊断。它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而给予诊断。二是业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。三是业务流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。流程重构的关键是信息技术的支持和现代管理技术的应用。