七项优化配送中心运营的原则

　　一、不要忘了根本

　　虽然提高配送中心运营效率的技术手段已经获得了很大发展，但是如果忘记了配送中心的根本任务，这些技术的应用就会一钱不值。一个不好的运营流程自动化将意味着更有效地去做错误的事情。因此，一定要确保仓库的选址正确，要建立起低成本的产品流通渠道，要制定能够满足客户服务需求的规程，要以最优化的方式配置人力资源，还要在配送中心建立起健康的文化氛围。

　　二、尽可能采用自动化技术

　　有各种各样的解决方案可用于产品配送和信息处理的自动化，还可以优化配送中心的人工成本。所以，在为配送中心选择自动化技术系统的时候，要做尽可能多的市场调查。即使是不准备采用某种自动化技术，也一定要很好地理解这种技术的要点，并给出有说服力的解释。一个总的看法是，对流程和信息的多余的人工接触就会导致出错。任何手工的信息保存、键入和处理都可能成为出错的机会，而且显然效率不高。

　　三、定量的分析监控

　　“甩手掌柜”做不了配送中心的主管。配送中心的主管必须对任何数据和所发生的现象保持高度的敏感性，必须是一个不知疲倦的分析家和批评家。古语说得好，“知识就是力量”。对一个配送中心来说，准确和及时的信息为在紧急状态下正确的决策提供了支持。比如，要了解某种产品的配送成本，要了解每一个工人的工作与配送中心的生产率和其他一些绩效指标的关系，要了解最大客户的出货量在仓库总出货量中所占的比重，要了解货运费用支出在配送总成本中的比重，要计算或者估计运营一个WMS的投资回报。实际上，对TMS技术系统的应用也要进行投资回报测算。要了解配送中心运营的帕雷托规则（20%的存货单元代表了80%的周转率），要建立最低周转率的货物订货周期档案，还要精确地确定存货持有成本。

　　在对仓库进行成本效益分析的时候，在采用信息管理和自动化技术系统的时候，一定不要忘了仓库里的人。虽然他们的工作看起来并不那么复杂，好像也没有什么挑战性，但是，他们也和其他人一样拥有自己的追求、希望和梦想。他们都希望做好工作。他们会对不断的培训、反馈和鼓励做出积极地反应。

　　比如，有一个制造商曾经面临每天的生产指标下降10%的局面。这个企业的老板是一对父子，非常擅长于产品的设计和营销，但管理经验却不足。他们不是与工人们一起来分析生产率下降的原因，而是简单地告诉工人们，“你们没有完成当天任务，因此明天必须干得快一些”。后来，该企业采纳了咨询顾问的建议，每天都公布生产目标和当天的实际完成数。并规定，如果工人能够持续一个星期每天都按计划完成任务，就可以得到一件绣有公司标记的夹克衫。一开始该企业的老板还半信半疑。但是在夹克衫发了三个星期、企业花了差不多1000美元和做了一些必要的沟通以后，工人们的士气获得了很大改善，生产率提高了10%。

　　五、要有标杆参照

　　你可以花上几个小时分析数据，你可能已经获得了世界上最准确和最即时的数据，但是如果没有考虑到你公司在本行业中的地位，那些分析和数据就可能没有多大意义。因此，要努力与本行业的其他企业建立起普遍的联系（显然，你并不想与自己直接的竞争对手分享信息）。应当了解同行企业配送中心的自动化水平、生产率、存货周转率、费率折扣、劳动力成本和事后收费的情况，并与自己的仓库做比较。应当经常去看看同行仓库的运营情况，并邀请他们来看看自己的仓库。在有些行业，有专门的信息服务公司能够匿名地把你公司的信息与行业内其他公司的信息做比较。如果你是这个行业中的一员，就应该去了解应用这种标杆分析的可能性。

　　六、积极听取各方面的意见

　　许多配送中心的管理者对运营状况评估存在一种厌倦的情绪，这其中就包含一种误解，即认为“本企业的运营非常独特和不同，其他公司的操作方法、技巧和经验不能拿来作为比较的标准”。虽然持这种看法的人不在少数，但这是完全错误的。最优秀的仓库主管并不一定自己拥有丰富的知识和经验。相反，真正了不起的主管总是一个了不起的各种知识和技能的集大成者，他们能够在没有威胁和恐吓的情况下主动借鉴和采用最好的意见或方法。他们承认这样一个事实，即配送中心的运营需要各种各样的专业知识，没有哪个人会在配送中心所可能面临的所有服务需求方面都是权威。因此，如果你是一个通才并具备一些必要的综合能力，就可能获得成功。但是，如果你什么都想自己做，就肯定难以实现预定的目标。

　　七、制度化的沟通

　　最后，但肯定是最重要的，就是要与你周围的每个人沟通。你已经知道要与你的员工沟通。但是，你还要保持与其他股票持有人、你的上司、公司里的横向部门（尤其是财务和销售部门），特别是客户的有效沟通。在面对困难的时候（在你感到困惑的时候，困难就来了），只有在与各有关方面保持制度化的沟通、满足他们的需求并和他们一道工作过程中所建立起来的信任能够帮助你渡过难关。甚至是一个例行的征求客户对当前服务意见的电话就能够使你获益匪浅。要记住，当一个客户告诉你“一切都很正常，没有问题”的时候，实际上是在强化他们已有的印象。在面临困难的时候，一定不要隐瞒，因为这会导致沟通的困难。要记住，出现问题也是提高客户忠诚度的机会。事实上，有研究表明，那些遇到问题，但问题的解决超出他们预期的客户，比那些从来没有经历过危机的客户要更加忠诚。

　　简而言之，当服务需求已经变得更加多变和复杂的时候，就需要各种各样的技能来支持配送中心的高效运营。在有些人把“终身学习”仅仅当成一个时髦的口号的时候，对那些不断追求高水平服务的配送主管来说，“终身学习”却是一个实实在在的职业要求。

　　30年前，几乎每个制造商都把仓库看成是无法摆脱的噩梦。仓库就是一个避免货物遭受风吹雨打的地方。但是，随着诸如存货持有成本、即时制、先进先出、优化布局和特许经营等概念的出现，随着供应商和客户的基本物流服务要求越来越复杂和先服务后付款、增值加工和配货等附加服务的要求越来越高，以及随着高级优化算法、自动数据采集、物料搬运自动化和即时信息分享等新技术手段的应用，仓库已经发展成为一个全新的物流服务场所。借用一句老话，如今的仓库可是“今非昔比”了。

　　历史地看，无论是仓库的结构还是其功能均发生了很大变化。从其实体结构来看，目前已经少有多层楼库，取而代之的是以大跨度、高净空、多门进出为基本特征，内配多层货架或自动化高货架的单层平面库。从其服务功能来看，基本上经历了三个阶段的变化。第一阶段是传统意义上的存放货物的仓库。其资产形态主要表现为库房和场地。第二阶段则包括两种形态，一是主要为供应链上游企业服务的分拨中心或分销中心（Distribution Center）；二是主要为供应链下游企业服务的配送中心（Distribution Center）。它们都注重货物的周转，其资产形态主要表现为能够提高货物通过能力的各种存储和搬运机械设备，而仓库面积的大小则处于次要地位。第三阶段是注重为客户提供诸如粘贴价签、简单装配、退货处理等特殊服务的增值服务中心（Value -Added Service Center）。其资产形态除了有关的机械设备以外，更主要地表现为管理技能资本和信息技术系统的应用，如仓库管理系统（WMS）和订单处理系统（OPS）等技术服务资源。总的来看，大多数仓库的服务功能已经处于第二阶段，少部分仓库已经开始进入第三阶段。

　　事实上，随着仓库功能的变化，管理仓库的人的知识和技能也在变化。过去的仓库管理人员都是靠努力工作一步一步升上来的，所以，常常是身着短袖衬衫和涤纶领带，站在那里喝着咖啡，在看着别人干活的过程中来体验自己的成功。如今，一个配送中心的主管必须把丰富的技能和经验融合到日常的作业中去。除了相关的工作经验和特殊的分析技能以外，现代配送中心的主管必须具备以下几个基本素质：有极强的沟通能力；具有突出的个人技能；能正确评价和理解技术的发展；受过专业的预算管理训练；是一流的项目管理人。

　　的确，人们对仓库的认知已经发生改变。企业现在已经把配送管理看作是利润中心而不是成本中心。没有人能够否认配送中心的运营对企业盈利性的重大影响。比如，通过降低配送中心运营的直接成本，如搬运成本、货运成本、货物变质和损坏成本等，可以为企业增加成千上万元的净利润。如果考虑到使客户的后付款情况降到最低，以及通过诸如配货和粘贴价签之类的增值服务来增加仓库的额外收入，配送中心对企业净利润的影响就更大了。考虑到对客户意愿和未来收益的可能影响，不管是积极的还是消极的影响，仓库作业的任何差错都可能酿成企业的重大危机。如今，每个人都知道企业是否能够高效率和低成本地管理配送中心，实际上事关一个公司的生存和发展。

　　因此，基石解决方案公司（Cornerstone Solutions, Inc. ）总裁Chris Werling先生提出了优化配送中心运营的7项基本原则。