供应链管理中的不确定性

从六七十年代的订货点法和mrp，到八十年代的mrpⅱ，再到九十年代的erp，工业企业在几十年内经历了企业管理软件的几代演变过程。伴随着世界经济全球化的趋势，企业经营管理模式从过去“纵向一体化”转向跨行业、跨地域的“横向一体化”协作生产。因此，企业经营管理的范围也从企业内部资源转变为企业和合作伙伴之间通过供应链建立广泛的业务联系，使各个相关企业达到优势互补，为用户提供最有竞争力的产品和服务。经营管理的重点也归结到采用先进的生产模式以及整个供应链管理（scm）过程的优化上来。在此基础上，企业可以根据顾客的需求快速反应，缩短新产品上市的时间；降低产品成本（采购成本、生产库存成本、交易成本、运输成本等），以此来提高企业竞争力。


一、供应链管理的内涵和外延
所谓供应链，过去曾特指产品生产中物料采购和供应过程。现在则指在某种产品生产过程中相互关联的业务流程及业务伙伴之间发生的，贯穿从产品设计、原材料采购、生产计划、加工制造到将产品提交给客户的整个过程中物流和信息流所构成的价值链。由于伴随物料移动的路线存在着需求信息和供应信息两方面内容，因此供应链也常被称为供需链，如图1所示。扩展的供应链范畴还应包括产品售后服务阶段的内容。供应链管理就是对供应链上各个相关企业、组织和部门之间的业务联系进行规划、控制、协调和平衡，以提高其效率和效益。这是供应链管理的内涵。
在供应链上价值的流动过程中，原材料供应商、零部件供应商、产品总装制造企业、物流运输公司、分销商、零售商甚至售后服务部门都要为用户提供产品或服务。这些处于不同环节的企业必须协同工作，管理和优化供应链上的价值流动过程，降低库存，增强灵活性，达到降低成本、提高效率和效益的目的。管理和优化供应链将成为企业生产经营活动中的核心内容和首要任务，直接影响到产品的竞争力。当前的竞争已不仅仅是企业之间对资源的竞争，而是供应链之间，或说是供应链的管理水平高低的竞争。这是供应链管理范畴的外延。

二、企业经营对供应链管理的要求
1．全球经济一体化对供应链管理的要求
在宏观上，全球经济一体化的趋势使企业在更大的范围和更高的层次上进行竞争。福特t型车时代既造汽车，又开矿炼钢，也种植橡胶园提供造轮胎用的橡胶，还经营牧场提供生产汽车座垫上的羊毛。这种大而全、自给自足的“纵向一体化”生产方式已丧失了竞争力。计划经济条件下“闭门造车”式孤立生产模式更是如此。取而代之的是跨行业、跨地域的“横向一体化”协作生产模式，业务伙伴之间的业务联系由供应链管理来保证。供应链上每个节点企业的业务都不搞大而全，而是突出自己的核心业务来提高企业的核心竞争力，至于非核心业务，则转包给业务伙伴。例如，美国通用汽车公司组装厂为了把主要精力用于整车组装业务，不惜把每年数亿美元的配件生产业务转包给系统供应商delphi，并使delphi的业务独立出去。通过非核心业务的外包，建立一个良好的供应链体系，使每一个节点上的企业都能轻装上阵，提供其业务范围内质量和价格方面最有竞争力的产品和服务。这样既可使产品的质量达到最优，价格最低，又可把有限的精力和财务预算投入到核心业务领域，达到降低管理成本，提高核心业务竞争力的目的。因此，企业供应链管理水平应不断提高以适应全球经济的要求。
2．精益生产方式对供应链管理的要求
准时生产（jit），是在日本丰田汽车公司生产的基础之上发展起来的一种“需求拉动”式生产模式。这是当今世界上公认的先进生产方式，被西方工业界称为“精益生产”，其核心思想是消除生产过程中一切无效的作业和浪费，追求零库存的理想境界，实现“仅仅在需要的时刻，才按照需要的数量进行采购，生产出真正需要的合格产品，运送到需要的地方”。 jit突出质量管理，强调对供应链物流的控制来有效降低库存。这种方法的思想基于两点基本考虑：首先是任何多余数量的库存都造成了资金积压，使产品的成本增加。其次，物料库存的时间越长，产品的成本越高。


这样，尽一切努力降低物料库存量和库存时间，是降低产品成本的有效手段。传统供应方法很难准确掌握生产对各种物料的需求情况，依靠保持一定的冗余库存的方法来保证生产的正常进行，不可避免地带有很大盲目性，带来因物料库存积压造成的浪费或物料供应不及时引起的损失。
真正的精益企业，要使jit的思想贯穿于整个供应链的各个环节，达到精益、灵捷的目的。这就要求对供应链进行管理和优化，使之既能实现准时供应，又能快速反映市场需求的变化。

三、供应链管理中的不确定性
供应链管理中的不确定性特征表现在两个方面：
1．需求信息偏差逐级放大引起的供应商库存不确定性
美国供应链管理专家l.l.hau教授称这种效应为“需求偏差加速放大原理”，指供应链上每一级节点的企业只根据相邻节点企业的需求信息确定自己的采购计划和库存并进行生产，需求信息的偏差就会沿信息流方向逐级放大。偏差累计的结果是：处于供应链源头的物料供应商得到的需求信息与市场实际需求信息之间有相当大的出入，供应链两端需求信息总体偏差的量级要比其间相邻两级节点的偏差量级大得多。受这种效应影响，在市场需求拉动下，为保证物料供应的准时，上一级供应商要比下一级供应商保持更多的库存量，以预防物料需求波动的影响。


另外，这种不确定性还影响供应链上各级企业的订货提前期。
如图2所示，市场需求量变化比较平稳，偶有小波动。零售商要准备较多的备用库存以应付偶尔的波动的影响；为零售商供货的分销商则要准备更多的库存储备满足零售商的需求变化；生产厂和零部件供应商需要更大的库存来满足下游需求，而且订货提前期要向前延伸。经过信息偏差多级放大，原始物料供应商要比实际的市场需求量更多的库存储备和更长的库存时间。更多的库存数量和库存时间意味着更多的成本。在图中表现为上游供应商的库存变化振幅增大、订货提前期变长。一般情况下，供应商为保证需求供应的准时性，或者更确切地说为了保证自己的商业信誉，只能承受这种额外的库存成本。供应链的层次越多，累计偏差放大越明显，上游供应商库存越多。
2．物流供应时间延迟累计效应导致的交货期不确定
供应链管理中的瓶颈存在于受时间和空间限制的物流配送（physical distribution，pd）过程中。现代物流配送已发展为物资供应系统。物资供应系统即logistics，源于希腊文logistikos，是军事上的后勤供应保障体系“在指定的时间把指定数量的物品送到指定的地点”。 jit生产方式下的物流配送供应体系依赖于这个概念，还应加上成本约束条件，定义为“在指定的时间以最小的成本把指定数量的物品送到指定的地点”。
物流供应延迟来源于两个相互交织的环节：生产过程和运输过程。
在产品生产过程中，在保证原材料供应的前提下，关键的影响因素是生产设备的停机时间。设备可用性概率越高，平均停机时间越少，生产过程的不确定性越小。


物流配送运输过程中延迟问题的实质在于供应链链式结构的特点。最能说明问题的是很早以前乔治·赫伯特所写的一段民谣，说了链式反应对事情结局的影响：
掉了一枚铁钉，就损坏了一只马蹄铁；因此跌翻了一匹战马；于是摔伤了一位骑士；所以输掉了一场战争；也就亡掉了一个帝国。
这段民谣描述了事情在初始条件下的一些小的变化可以放大为大的变化，小的量变会产生质变。这就是气象学上著名的蝴蝶效应，即“对初始条件依赖的敏感性”。具体地说，对于复杂结构动力系统，通过一系列链式过程，串级向上逐层传播，误差叠加放大，偏差与不确定性成倍增长，在一些临界点上造成巨大的影响，导致了混沌现象的出现。我们在上班换乘公交车时“一辆赶不上，辆辆赶不上”也是这种链式效应的极端情况，其结果只能是迟到而带来的奖金损失。当然，另一种相反的情况是“一步顺，步步顺”。供应链就是这样的非线性系统。


现实社会生活中，这种效应影响因素很多，因而对物流供应的影响很大。暴雨、山洪、台风等气候条件和自然灾害、运载工具以及交通堵塞等偶然突发事件（有些是政治经济生活中一些似乎完全不相干的因素，如集会、游行）对物流配送速度都有重要影响。这类事件往往是难以预测的。如大型集会导致的局部地区交通拥挤，道路维修导致路段关闭、交通改线。一个明显的例子是，每当北京中国国际展览中心举办大型展览时，三元桥一带交通拥挤，过往车辆多受其影响而延误。
在图3所示的产品供应链结构中，沿增值流方向，上游节点物流的正常生产和传送是下游业务正常进行的基础和必要条件。假如厂商生产汽车，如果供应紧固件的第二层供应商不能按时供应，就会影响第一层的底盘组装，从而影响整车的生产进度。

四、两种不确定性对供应链管理的影响
第一种不确定性从顾客需求开始沿供应链的信息流方向向各级供应商逐级传递，直接影响供应链上各级供应商的库存量和库存时间，从而使库存成本大大增加。
第二种不确定性从最初的物料供应商开始沿供应链向各级逐级传递，直接影响产品的生产组装进程和交付时间，因而影响客户满意度。
相比之下，需求信息偏差逐级放大的影响只是增大了上游供应商的库存，而物料供应的延迟将导致不能准时交货，严重的甚至因此而导致顾客退货造成的产品积压损失。这种影响对产品生存期短、改型频繁的企业特别严重。例如，在几年前，曾有某个家电生产厂家接到经销商的一批产品订单，逐批进行生产发货。最后一批产品因某种原因未能按期供货，而此时该产品在市场上正被新型产品所替代，因此经销商拒绝收货，给生产厂家造成了很大的经济损失。
可见，第二种不确定性对国计民生的影响很大，应采取必要的措施以降低其影响，保证物流供应的正常进行，使客户满意，实现产品的价值。

五、降低供应链管理不确定性影响的措施
供应链的网状链式结构决定了不确定性的存在，这给企业供应链管理带来了困难。应采取尽可能的措施减小不确定性因素可能带来的不利影响。
对第一种不确定性，可采取下列措施：
加强信息基础设施建设，利用现代计算机通讯和信息技术手段对供应链业务过程进行再设计，精简冗余环节，尽可能使信息流动合理化，以便建立良好的业务环境，为网络经济时代新的管理模式创造条件。
利用电子商务手段管理并优化整个供应链体系，使供应链上客户、零售商、分销商、生产厂、各级原材料供应商、物流运输公司和各个相关业务合作伙伴在信息共享的基础上进行协同工作，在最短的时间（技术上可以达到的理想情况下是同时）了解客户需求变化信息，并尽早对客户的需求变化进行快速反应，避免需求信息逐层传递造成的信息延迟和信息偏差累计效应造成的库存浪费。这是信息化建设和电子商务的实质所在。
对第二种不确定性，可采取下列措施：
进行业务流程再设计，精简供应链，消除冗余环节，尽可能使流程合理化。
增大安全库存。在单一品种产品生产过程中，库存仍是防止不确定性的一种最常用而保险的措施。
选择供应商地理上的考虑。例如丰田汽车公司组装厂为了能够准确控制供应情况、实现准时生产，所选择的主要零件供应商都分布在附近，且保证交通畅通无阻。
尽可能在局部环节解决问题，把影响范围限制在最小。在某阶段出现的问题就在该阶段解决，而不影响下游业务，以免形成“蝴蝶效应”。
对产品的生产、包装和运输进行全面质量管理。
对生产设备和运输工具进行管理和维护，降低故障率，增强可用性。
分销网络和运输路线的优化。
如有条件，采用专用运输工具和路线，如专用车辆、铁路专线、战备公路等。
采用第三方物流，将包装和运输服务外包给专业物流公司。
安排充足的提前期和时间裕度。
加强运输过程实时跟踪控制和及时信息反馈。


综前所述，物流和信息流（需求、供应、财务）是构成供应链中的两个重要因素。数字时代网络通讯和信息技术的发展，使得产品生产和市场信息的存储、分析、传递可以准确、快速地进行。供应链管理中的信息流不再受时间、空间的限制，客户、零售商、分销商、厂商、供应商可以直接进行信息共享，避免信息逐层传递、偏差逐级放大造成的影响，因而具备了确定性。
然而，供应链管理的目的还是要更好地实现物流配送供应，如果没有与之相匹配的物流配送和后勤供应体系，则作为电子商务主体和目的的“商务”也不能实现，“e-business”必然会成其为“empty-business”。
在某种程度上，与其说对供应链进行管理倒不如说是要千方百计防止不确定性可能给增值流带来的不利影响。要将这个过程中的不确定性因素降至最低，保证供应链上物流的正常流动、增加灵活性和确定性、降低采购供应和交易的成本，才能真正达到通过优化供应链管理提高企业竞争力的目的。

　　　作者： 范玉鹏