智能化的供应链06

——渠道e化与渠道现状的平衡
从第3期开始，笔者对供应链软件的需求及其管理技术作了较为细致的阐述，接下来的问题是如何将供应链软件系统一步一步导入企业的实际分销体系中去。正如前述各期所说的，供应链管理面对的是一个多维度、多层次的复杂的分销渠道，多维度是指多个分销渠道并存，多层次就是指每一个分销渠道都存在多个批发转卖的渠道环节。具体到一个企业而言，每一个渠道和每一个渠道的每一个层次都可能存在巨大的业务差异，那么实施供应链管理系统是否应该一步到位、全盘实施呢？显然不是，那么应从何入手呢？又如何控制实施风险，以保证软件系统发挥最大的效用呢？从这一期开始，将用连续4期的篇幅对此作介绍。
谈到分销渠道管理问题时，有种观点认为，没有哪一个渠道能解决所有销售问题，也没有十全十美的分销合作伙伴。
此观点带给我们的重要启示是：渠道变化无常，供应链管理系统的实施不可能老盯着目前的问题，这与erp的实施有着显然不同的原则——erp在实施过程中即使千变万变，但实施主体永远不会变，永远都是这一家企业，而供应链管理系统的实施面对着成百上千的渠道分销商，实施主体不但多，而且每天都可能会发生增减。这也正是供应链管理系统实施的难度所在，正因为如此，供应链管理系统的实施有其独有的原则和方法。

渠道e化需全面审视分销网络，寻找渠道领袖的支持
在这个品牌化的时代里，纵观各行各业的产品市场，虽然一个品牌的荣辱兴衰都依赖于众多承担生产、销售、流通职能的独立企业共同努力的程度，但在这众多企业中，起决定性作用的只会是少数企业，他们在该品牌的某个区域市场或某个渠道中起着举足轻重的作用，他们就是渠道领袖。渠道领袖对分销政策的制定和分销业务管理具有非常大的影响力和决定权，领导着其他渠道分销商共同推动品牌向前发展，市场占有率和销售增长率在很大程度上依赖于他们的观念和意见。
一般认为，品牌厂商（即品牌所有者）理所应当是全部分销渠道的渠道领袖，实际也不尽然，众多分销商愿意归于某一品牌旗下而共同努力，是基于利益原则，当品牌所有者的市场能力、产品技术能力和管理能力不足以直接掌控整个目标市场时，那么其中有一部分业务必将分割出去，改由渠道合作伙伴来承担，同时分割出去的当然包括相应的利益回报。在当前市场充分竞争的背景下，品牌所有者甚至可以将产品生产、物流服务、形象推广、产品分销等所有业务都分包出去，自己只担负品牌监控管理的职责。对于分销商而言，所得到的分包业务就是分销业务。
在当前大多数行业中，产品的竞争力基本上体现于流通环节，其原因在于：一方面，科学技术飞速发展，使得很多产品本身很难形成技术功能优势，大多数产品呈现同质化倾向（如家电行业和食品饮料行业），所以通过产品本身创造品牌差异已经变得非常困难；另一方面，大规模工业化生产已经日益成熟，大多数行业生产能力过剩已经成为普遍现象，产品制造成本基本上已经降到底限，所以通过生产技术和管理技术降低产品的生产成本来营造价格竞争优势没有很大的发展空间。
迄今为止，还没有被充分挖掘的竞争空间就只有流通环节了，这一流通环节就是指产品从生产出来那一刻起，到被最终顾客所购买为止所经历的业务环节，也就是通常所说的分销业务。当前流行于业界的关于“未来的企业竞争就是供应链之间的竞争”的理论就是对这一现象的精要提炼。由于目标市场的广泛分布和最终顾客的巨大差异，所以就不能用一套固定的范式和策略来对待分销业务，每个渠道的形成过程各不相同，并且一直处于动态变化过程中。例如食品饮料的分销渠道在过去的几十年当中一直是由各地区国营的糖酒公司主力担纲，糖酒公司成了理所应当的食品饮料品牌的渠道领袖，而品牌厂商在很多时候反而处于从属地位，这一渠道的形成过程源于国家的计划经济体制。到了最近几年，显然已经发生了翻天覆地的变化，一方面品牌厂商的强力市场推广培养了一大批新兴的消费品批发商，这些批发商在很多方面已经超越了传统糖酒公司的力量，品牌厂商已经有了更多的选择空间；另一方面糖酒公司迫于竞争的压力，本身也在寻求变化，有的向零售业方向发展，有的利用原有多级批发网络开始向二级批发市场作更为广泛的市场渗透。在今天看来，食品饮料行业的渠道领袖更多地开始向零售商倾斜，这也是很多消费品品牌厂商往往将各个地区的主要零售商收归总部或直派机构直接管理的主要原因。在部分地区，随着竞争的进一步加剧，有的品牌甚至直接走访微小型零售商铺。


渠道不同，客户类型也不同，相应的营销策略和渠道管理组织方法也不同，从而在各个渠道形成独特的渠道关系。由于实力、管理能力和对市场需求变化的领悟力的不同，就会在每个渠道中形成以少数分销商为核心的分销链，这些少数分销商就是渠道领袖。
如果一家企业希望通过供应链软件系统的实施来提高分销管理的效率，那么首先要做的就是全面审视分销网络，寻找渠道领袖，而不管你是品牌厂商，还是独立批发商。因为规范管理分销渠道的职责是归属于渠道领袖的，系统实施理所应当地从渠道领袖开始，至少应该得到渠道领袖的全力支持，否则在系统实施过程中会遇到许多意想不到的障碍和困难。再则，分销网络对于许多企业而言可能意味着生命线的作用，轻易是不敢作重大调整的，如果没有渠道领袖的配合和支持，很有可能从一开始就会导致实施受阻，而并不会象erp实施那样可以靠硬性的行政命令来强行推进。
实施供应链软件系统的出发点基本上存在两种情况：一种是品牌厂商随着市场规模的日益扩大，需要对过于庞大的分销网络予以整合管理；另一种情况就是渠道领袖需要对自己所掌控的分销渠道进行整合管理，以此提高分销效率，从而寻找进入新类型渠道的机会。
对于后一种情况而言，由于渠道领袖所面对的渠道类型较为单一，并且自身就居于领导地位，所以实施供应链软件系统较为容易和简单，在此不再赘述。对于第一种情况而言，问题就要复杂得多。品牌厂商面对的目标市场要大得多，所以其分销网络是一个多元化的分销渠道。同一种类型的渠道在不同的市场区域会出现不同的渠道领袖，所以，品牌厂商在系统实施过程中的第一步就需要得到渠道领袖的支持，否则，整个软件系统可能给人感觉就只能管订单，导致系统实施失败。

最稳定的渠道，就是最需要e化的渠道
所谓最稳定的渠道，就是指忠诚度非常高的分销渠道，一般情况下不会因轻微的市场波动或意外事件而解除渠道关系。其稳定的缘由类型大致有如下3种：
1、销售业绩突出而且稳定，所以渠道的忠诚度很高；
2、来自于品牌厂商的文化内涵非常深厚，并且从利益所得到市场服务都能得到非常强的信心；
3、自行投资建设的分销渠道，这种稳定是靠资本关系来保证的；
对于第一种情况，渠道的忠诚度依赖于销售业绩，一旦销售业绩呈下降趋势，就有可能改换门庭，而并不管造成销售业绩下降的责任在哪一方。这种渠道的稳定是非常有限的，非常难以让分销商与品牌厂商共渡难关，但这种情况也是最为普遍的，所谓的“在商言商”即是指这个。
第二种情况，则是所有品牌企业梦寐所求的目标，它虽然与第一种情况一样通过良好的销售业绩来给予分销商丰厚的利益回报，但是除此之外，它在企业文化建设和渠道服务方面所付出的要更多，如分销商经营指导、销售工具支持、售前/售中/售后服务支持、市场问题研讨等等，通过这一系列持续不断的日常工作，将品牌内涵和企业文化根深蒂固地植入分销商的经营规范中。这样，即使品牌厂商发生了市场波动或暂时的危机，也能得到分销商的支持，轻易不会发生倒戈事件。
对于第三种情况，对品牌厂商的资本实力和管理能力都要求非常高，此种渠道的建立和维护一般不会被广泛采用，往往是在一个全新的开创性的渠道建设时期及其非常具有战略意义的分销渠道中才会这样。如电子商务分销渠道，由于该渠道并无经验可继承，需要开创性地去探索；再如零售专卖渠道，由于零售端在分销流通渠道中占有越来越重要的地位，品牌厂商需要通过该渠道引导市场需求，直接掌握目标市场的最新变化，这在服饰行业表现最为突出。
从这些对渠道稳定性的剖析即可明确看出，在不稳定的渠道进行供应链软件系统实施是非常难以得到分销商的配合的。供应链管理系统从本质上说来，就是将不同企业之间的业务流程予以整合，使得原本各个企业自行其是的业务行为通过一个统一的业务框架予以规范，例如售价统一管理、库存集中调度等等，从而实现快速应对市场变化、降低渠道资金积压的效果。这种深入各个不同企业业务层面的系统实施如果得不到分销商的积极配合，是非常难以成功的。


很显然，最需要e化的渠道首先应属第三种类型的自投资渠道，这最能体现用最短的时间看到最好的管理效益，并且其效果能够永远地延续下去；其次就是第二种类型的渠道。这种类型的渠道应是渠道管理的最终目标，通过供应链软件系统的实施，将分销业务予以整合，可以显著提高分销效率，降低品牌厂商的渠道服务管理成本，同时也可提高渠道服务水平。这种类型渠道的企业绝大多数都能非常积极地配合系统实施。
第一种类型的渠道严格说来应属于稳定性较差的渠道。在销售业绩高涨时期（也就是其忠诚度较高的时期），通过系统实施来执行品牌厂商的渠道服务政策，一般能得到分销商的积极配合，但这种类型的渠道及其不稳定性在系统实施过程中都会存在不同程度的难度。
所以，在系统实施过程中，应合理选择所实施系统的渠道的类型和渠道的深度，选择的先后顺序应以稳定性为原则。

零售端应成为渠道e化的终极目标
一个理想的供应链系统的实施结果应该是，将品牌厂商与零售端及其渠道中间商全部连为一体。需要指出的是，很多行业的分销流通环节多多少少都是由零售企业起决定性作用，零售企业在流通领域占据着越来越重要的地位，这也从另一个角度印证了供应链思想的一个观点：只要产品没有被最终消费者所购买并消费，对于品牌厂商而言就一直存在着巨大的市场风险。零售企业把持着供应链的最后一个环节。
从当前国内零售业情况来看，零售企业信息化比例已经较高了，那么为什么许多pos/mis零售管理系统总是无法与供应商的erp系统通过互连来实现自动补货和ecr（高效客户响应）呢？关键问题就在于品牌厂商的erp与零售企业的pos/mis之间是脱节的，品牌厂商通过多层渠道分销方式来使产品到达零售商，零售企业也仅是通过形形色色的代理商、经销商来间接地与品牌厂商打交道，所以系统互连，实施分销渠道信息化也只能成为一种梦想。
这样就引出了一个新的问题：供应链管理系统的渠道实施深度。分销渠道的深度（也就是渠道层级数量）是渠道管理的一个重要度量因素。一般来说，越接近品牌厂商的分销商，系统实施难度越小，如分公司、区域总代理商等等；离品牌厂商越远的分销商，系统实施难度越大，零售商离厂商最远，所以实施难度最大。
总的说来，渠道深度越大，总体实施风险也越大，不过实际情况正向有利的方向转化。渠道扁平化已经成为不可逆转的趋势，品牌厂商直接介入零售业的情况也越来越多，并且厂商直接服务于零售商的愿望也越来越强烈。系统实施的层级顺序应是从上到下，从品牌厂商总部开始，到零售端为止。降低实施风险的最好办法就是调整渠道分销策略，降低渠道深度，这是渠道发展的趋势。事实上，供应链管理系统的实施也正是向这个方向努力的。
所以，分销供应链的零售端e化并不是可望不可及，关键在于必须先把中间渠道的系统实施工作做好。