物流企业需要流程再造——与中外运总裁张斌谈物流

作者：张斌

　　张斌,男，1956年7月生，中共党员，研究生。

　　1978年3月至1982年1月在兰州铁道学院铁道运输系学习。

　　1982年1月至1988年6月在中国对外贸易运输总公司港口处工作。

　　1988年6月至1992年7月派往美国华追公司工作。

　　1992年1月至1993年1月在中国对外贺易运输总公司港口处工作，任副总经理。

　　2000年起在读北京大学经济研究中国际mba学位。

　　1993年1月至1997年2月历住中国对外贸易运输总公司空运处副总经理、总经理。

　　1997年2月任中国对外贸易运输总公司副总裁。

　　2001年5月任中国外运(集团)总公司总裁。

　　眼下的物流市场可谓群起纷争。客观地说，这种现象喜忧参半，特别是大型综合物流企业在今后的市场竞争中如何定位，如何整合资源，如何调整发展思路，已成为企业能否做大做强的关键所在。为此，我们采访了中外运总裁张斌。

　　记者：我们注意到，定位于大型物流企业集团后，中外运进行了一系列的内部结构调整，请问这是出于怎样的战略考虑?

　　张斌：中外运是一家已有50多年历史的公司，它的最大优势就在于点多——全国各地总共有三级公司1000多家，其中做主业的有700多家，公司真正的物流优势是网络，我们把这些点结合在一起，组合成一个网，不管是从管理、流程的标准化，信息的沟通共享和财务的管理方面，还是客户服务、营销等方面，

　　整合成一个一体化的公司，从而形成人所不及的综合能力。

　　重组以前，这些点是散的，总公司只进行业务上的领导，人员等方面都归地方经贸委管。1997年以后，我们做了整个结构的调整，把人、财、物集中归集团管理。像天津、上海、广东，原来是一个地方有几家公司甚至是十几家公司，我们就把他们组合成一家公司；在这个基础上，我们又做了几家专业公司，像空运、汽车，我们还做了一个以空运为主的上市公司，都是比较好的案例。重组以前，中外运是一个松散型的公司，重组后，变成了一个紧密型的公司，这是一个基本组织结构上的变革。

　　记者：这只是组织结构上的重组。这之后呢?

　　张斌：此后是在各个公司里进行流程再造和组织再造。

　　三年前，集团用一年的时间制定了21世纪的战略发展纲要，确定的发展方向有两个：既要做好传统的外贸运输业务，同时要在原有的网络基础上，把中外运从一个传统的外贸运输企业建成一个按照统一服务标准流程和规范体系运作的、国际化、综合性的大型物流企业集团。此后，集团就开始做一些微观的调整，使服务产品标准化。过去服务产品是没有标准的，因为没有一个标准化的组织去支持标准化的流程，没有标准化的流程，就不会有标准化的产品。

　　对传统改造过后就是新的发展。譬如，去年一年，总公司花3000万元钱建起了整个集团的广域网，加上各分公司局域网的投入，总投资近亿元，建立起了综合的信息服务平台。我们今年提出来，建立一个一体化的营销体系，然后建立一个一体化的客户体系，目的是客户不管有什么需求，只要通过一个界面就可以调动整体服务资源。对于我们集团来讲，如何用自己的资源为社会服务，为客户服务，到今天仍然是一个最大的挑战。从整体的综合能力来讲，我们是国内这个行业里最强的。但是我们对整体能力的使用率依然不满意。进行了这些调整后，最大的变化就是我们这个网络的综合能力提高了，不单是对于物流产品，所有服务产品的安全性、时效性都提高了。再就是成本降低了。成本说起来好像是企业内部的事情，实际上降低成本的好处是我们和客户共享的。

　　记者：中远、中海近来都单独剥离一块业务成立物流公司，中外运的走向却与其大不一样，这又是基于何种判断?

　　张斌：物流服务商大都是从不同的企业转型过来的，有快件公司，像ups：有船公司，像马士基、中远、中海；还有一些电脑公司做信息平台；再就是像我们这样的综合公司，像泛亚班拿和丹莎物流。



　　我们与中远、中海并不一样，我更需要把组织结构、管理结构、经济结构以及软体的东西做得更深一步。所以我可以多一个选择：是做“旧城”改造，还是另建“新城”?我觉得我们有能力，把整个中外运发展为一个物流品牌，尤其组成一个新的海外上市公司后，有能力达到这个目标。

　　记者：谈到上市，从去年传出消息至今，具体的进展怎样?

　　张斌：我们现在正在做上市的工作，现在所有的中介机构都进来了，但是我们定了一个规矩，暂时不能对外透露具体的细节。但是我可以肯定，目前的进展很顺利，我们的目标是在年底之前完成上市的运作。

　　记者：所有的公司上市，都是拿某一块资产来上市，作为中外运是怎样的一个思路?

　　张斌：不可能整体上市，任何一家公司上市都是一样的，不可能整体上市，这就要看最后决定做多大的“盘子”，还没有最后定下来。

　　记者：既然这样，您能否谈一谈中外运上市的目的有哪些?

　　张斌：通过上市，我们一方面进行融资，利用这部分资金去收购一些小公司，扩大我们国内外的服务网络，把我们的事情做好；另一方面，上市需要先改制，这样就能够给我们带来一些新的管理理念，给我们的管理体制上带来新的变化。

　　记者：那么，您如何看待中外运与中远、中海的竞争关系?

　　张斌：第一，竞争对我们这些竞争者来说是很痛苦的，但对社会是好的。第二，一个人如果没有好的竞争对手，进步很慢，有竞争，对我们是一个鞭策。第三，我有个不是特别严谨的评估，就是在三五年内物流需求的增长会比物流供给能力的增长快。这也是国外物流巨头对中国虎视眈眈的原因。基于此，我更希望国内的公司成长得快一点。对我们真正的威胁不是国内企业。如果国内物流企业能够互相激励，做得更好，在将来的市场格局中都会有一席之地，对民族、对国家大有好处。实际上我们和中远、中海在不同地方、不同内容上都有不同程度的合作。

　　记者：中外运与ups、dhl、tnt等外国物流巨头的合作中，中外运获得最大的利益是什么?有没有这种可能，当你的现代化比较强了，外企的本土化完成了，你们会放弃合作?

　　张斌：第一，我们学到很多以前根本学不到的现代管理经验。第二，我们可以把我们的合营公司做为市场前锋。两年前，我们开始做一个重大的人事制度改革，完全是西方管理学的方法，从工作量的评估、岗位的设置、竞聘、评价体系的建立、实施到最后的奖惩、薪酬。在集团做之前，我们先在合营公司做，很成功，给我们提供了一个样本。第三，可以共享一些客户资源，或者市场资源。

　　跨国公司通常从两个角度考虑本土化问题，一个是成本，一个是文化。从成本上肯定会选择低的，文化上肯定会选择容易融合的。在合作的过程中，如果你让他觉得他永远离不开你，他就不离开你。这就跟两个人结婚、离婚一样。文化和成本是跨国公司永远不能回避的问题。你如果想让它维持长期的合作关系，首先就是让他觉得自己做成本比跟你合作高，其次就是让对方觉得文化没有负面的东西。所以说，我放弃跟他们合作或者说他放弃跟我合作，两者的可能性是一样大的。

　　记者：世界上大多数物流公司都有自己的特定目标市场，也只能在某个领域中做大做强，而中外运传统的业务却包罗万象。那么，定位于综合物流集团后，中外运的目标市场是什么?

　　张斌：中外运的历史比较久远，我们有很多的合作伙伴，为很多大公司做合作、外包，在这方面有优势。我举个例子，快件的利润很高，我们有自己的网络，有自己的合作伙伴，如ups、dhl、tnt，我们和dhl有50年的长期合作合同，和ups正在探讨长期合作的方式，我们的优势是显而易见的。对于一些优秀的大公司，任何物流企业都想把这样的企业作为目标客户，因为具体描述会包含我太多的商业秘密，所以我只能答复你，这是我的目标客户的一部分。要赢得优秀客户，关键是能否做得了或做得好。中外运一定是个既能在自己的目标市场里做得比其他人更好，又能提供公共服务的企业。



来源：《中国物流与采购》2002年第13期