智能化的供应链01

——为什么需要scm？
传统渠道管理的弊病
渠道e化在it行业叫得很响，并且做得也很不错，这大概是由于it行业技术更新实在太快的原因，今天的产品如果不加紧卖出去，到明天说不准就成废品了。不管是厂商还是经销商，这都是最不愿意看到的结局。所以在it行业，产品包退包换经销商库存安排，以及售后服务都是非常不错的，效率第一和顾客满意成了众向所趋的经营宗旨。如果换到其他行业去，可就没这么幸运了，特别是一些传统制造业低效缓慢的工作习惯，更加热衷于“一手交钱、一手交货”的交易方式。比如食品饮料行业对保质期的要求非常严格，渠道管理应该更胜一筹，实际情况却不尽然。
一个e字让人感觉仅仅是一个技术问题，好像与真正能增强企业竞争力的渠道管理或供应链没多大关系。如果单纯地这么认为，那肯定会出大问题，很多传统行业对供应链管理没多大兴趣就是因为这一点。部分传统行业中的企业其实早已对此有了朦胧的意识，娃哈哈就是一个典型的例子。
娃哈哈的“联销体”要求经销商先打预付款，款到后提货。“联销体”将资金实力、经营能力作为惟一保证。凡能力不强、实力不济的经销商都将被淘汰；同时，经销商的实力增强也大大促进了娃哈哈产品在市场上的销售。这个“联销体”模式其实就是一种关于渠道管理的供应链管理雏型。真正谈论起渠道管理来，还有很多问题值得探讨。娃哈哈“联销体”模式仅仅是对如何增强厂商与经销商的紧密合作进行了有益的初步探索，这种模式在现在看来可能并无多少竞争优势，并且行业不一样，企业发展阶段不一样，渠道管理的策略将会大不相同，而且娃哈哈也是在品牌优势地位明显确立之后才出此策略的。
渠道管理的最困难之处，在于厂商要与数量庞大的企业群体打交道，而这些企业群体又不是最终顾客。产品一天没有被最终顾客所购买消费，对于厂商就有一天的风险，它们随时都有可能被退回到厂商的仓库里，并且这些企业群体又不能为厂商所直接控制——他们都是独立经销商。渠道管理的复杂性在于这些经销商又是分层次、分维度的：比如一个代理商下属很多二级批发商，而二级批发商下面可能还分很多三级批发商。虽然流通渠道尽可能缩短是所有厂商所追求的目标，但限于实际情况的千差万别，这种多级批发的模式在实务中是无法避免的；另外，这些经销商可能还存在不同的维度，我们通常所说的多渠道营销就是指多维度，例如厂商可以自营全国连锁专卖店来涉足零售业务，同时也会维持原有批发渠道来扩大市场。
当前市场状况下，渠道的多层次问题一般都是很难解决的。一般情况下，厂商只管到一级批发商为止，至于一级批发商再向谁销售之类的问题就无能为力了。厂商对一级批发商顶多给一个市场区域的限制，如果真要管到二级批发商，别说当前居高不下的营销费用让营销总裁焦头烂额（根本无力增加人手来管那么多的经销商），就是想获得二级批发商的名录都可能引发一场地震——那可是一级批发商的生存之本啊。很多厂商一想到这里就望而却步。
在很多传统行业中，多渠道营销都是很头疼的问题，就是通常所说的渠道冲突。当渠道冲突中最初级的区域冲突在很多企业都没有得到很好解决的时候，就更别说什么批零双渠道、行业渠道等其它多渠道策略了。这方面连化妆品行业的雅芳也不例外。到目前为止，雅芳98%的销售是靠在全球137个国家和地区的300余万直销员实现的。在美国国内，她们一度反倒成了雅芳踏上网络时代的绊脚石。

产品同质化倾向让渠道管理雪上加霜
如果我们认真观察一下各行各业，就会发现一个规律：只要某一产品的市场竞争激烈，那么该产品就必然呈现严重的同质化倾向。比如，现在盛行补钙，你能说出任何两个品牌之间的显著区别吗？冬天到了，保暖内衣铺天盖地，你能明白任何两个品牌之间的根本差异吗？新产品刚出现时还存在技术和资金的壁垒，当巨大需求所引发的高盈利空间形成时，随着新的竞争者不断加入，技术和资金的准入壁垒逐渐失去。如果还是专注于提升生产效率和降低生产成本方面，就没有多大意义。这时从包括渠道流通周期在内的整体上快速响应最终顾客的需求将显得更为重要，这里所说的整体上快速响应就是指供应链的快速响应。在这种逻辑下，生产仅是整个响应周期的一部分，还有至关重要的渠道流通效率。事实上，产品从生产完工到送抵顾客手中的时间往往占整个响应周期的80%左右，通过mrp、mrpii、mis、erp等重视企业生产过程和内部资源管理的管理技术和思想，来帮助提高品牌竞争力就多少有些南辕北辙的味道。


分销渠道流通周期占整个响应周期的比例过高，直接导致厂商的生产计划安排过量，库存资金占用过高，额外的仓储运输费用、货物回流费用、营销费用、清仓损失等各种利润减项跟着扶摇直上。
所有这些，都还只是直接的，还有各种间接的风险。
产品同质化时代，些微的变化都可能产生品牌市场地位的调转。美国的pepsi饮料品牌曾借助1升的大瓶包装抢占了coca cola的一块市场份额。分销渠道的低效和反馈迟滞致使厂商单纯依赖于推理进行决策。没有事实证据的判断是危险的，尤其是在竞争激烈的产品同质化行业里。当前市场环境下的品牌竞争需要包含更多内容，它需要厂商联合渠道中成千上万的经销商，组合成协调一致的供应链并肩作战，共同面对竞争。21世纪本来就是一个供应链竞争的时代。

渠道e化使供应链智能化成为可能
从渠道管理入手，进行供应链自动化管理系统的规划是最为适宜的，通过渠道供应链最末端的顾客带动品牌的提升更有竞争力，渠道e化的最终目标就是将分销渠道构筑成一条智能化的供应链。
供应链自动化管理系统通过低投入来实现很多过去想都不敢想的事情，比如市场价格统一管理，帮助所有的经销商安排库存，销售情况每天汇总到厂商总部，实时跟踪每一批产品的运行路线和位置等等。以前，工厂每发一批货可能根本不知道这批货最终会由谁来购买消费，而借助于供应链自动化管理系统这一管理手段后，结果就会大不一样。终极顾客的消费满意度、重复购买的可能性、经销商的销售能力、经销商的现有库存情况等各种发货依据在工厂发货前都是非常清楚的。该出货还是不该出货，该出多少货，这些答案都已经进行了量化。所以每一次发货给经销商，对于厂商、经销商或者二级批发商都是心知肚明，每一次发来的货都能够很快地卖出去，货款结算、促销、配货、渠道冲突等诸多问题也都会迎刃而解。
供应链自动化管理系统在今天能变为现实，得益于internet的蓬勃发展。渠道的典型特征是地理位置分散，业务流程也随之呈现分布式特征，只有internet无所不在的特点才能顺应这种业务管理的需求，这也是传统的应用c/s技术的erp管理系统无法管理渠道的根本原因。
渠道e化是一个非常庞大的问题，涉及到零售终端、分销商和分支机构的集权/分权、物流配送的规划、生产计划的形成等等，限于本期篇幅，如何实现面对渠道的供应链自动化管理系统将在后续连载中分期阐述。