专访平安信托董事长童恺：做最大财富管理商

“做中国最大、盈利最佳的财富管理商，为中国高净值客户提供全方位的资产配置方案及财富管理服务。”平安信托董事长兼CEO童恺接受本报记者专访时给出了平安信托的明确定位。

童恺说，“身处这样一个市场，这样一个时代，财富管理是值得一辈子去做的事业”。

然而，开始执掌平安信托时，童恺的使命实际上并不是财富管理。

彼时，马明哲的直觉认为信托跨货币市场、资本市场、实业领域投资，对于保险资金的投资必有某种裨益。因而，从高盛“挖”来童恺，初衷是利用信托投资的灵活性，打造非资本市场的投资能力，为保险资金服务。也正是这种渊源，使得平安信托较早地介入了PE、房地产和基础设施等非资本市场投资领域。

得益于平安寿险营销模式的经验借鉴，平安信托是最早开始建立产品直销渠道的信托公司，目前有超过600人的团队，一方面通过“私人”财富管理团队在外部市场挖掘高净值客户，另一方面，借助“综拓”团队，挖掘集团内部高端客户。截至目前，平安信托已经拥有10000多名的高净值客户，管理的第三方资产超过了1800亿。

10月的一个早晨，童恺提早半小时到办公室，用2小时的时间，讲述了平安信托7年来的转型历程。童恺称，其财富管理业务得到了平安集团的战略响应，在金字塔形的客户群中，最“塔尖”的客户主要由平安信托负责维护。

1、财富管理定位

《21世纪》：一个信托公司对于信托的认识，往往决定了它的业务风格，在你看来，什么是信托？中国的信托公司该做什么？平安信托的定位是什么？

童恺：对信托公司的定位问题有很多讨论，但对于我们而言，非常明确，就是做财富管理。我们的目标是成为中国最大、盈利最佳的财富管理商，建立亚太最具影响力的非传统投资能力，凭借领先的产品研发能力及投资管理能力，为中国高净值客户提供全方位的资产配置方案及财富管理服务。

《21世纪》：你说的“中国最大、盈利最佳”，包括和银行的私人银行比？

童恺：是的。

《21世纪》：这个目标非常远大，但银行的优势不可小觑，它们拥有非常庞大的客户基础，高净值客户也很多。

童恺：我们也做过一些分析，银行的渠道能力很强，客户群很大，大家的钱过去都存在银行里。

目前国内家庭有超过70%的财富是银行存款，而西方发达国家只有20%-30%，这里面存在着巨大的脱媒潜力。银行存款搬家到投资性产品，这个趋势在中国已经出现了，我想以后会越来越明显。今后10-20年是中国财富管理行业发展的黄金时代。

《21世纪》：在这样一个趋势下，信托公司做财富管理的优势何在？

童恺：在财富管理发展的初级阶段，大家比拼的是有多少好产品，而不是有多少客户。换句话说，产品驱动的特征很明显，谁能够制造好的产品，给客户比较好的回报，谁就能吸引到更多客户。

基于信托制度的灵活性，信托公司有产品优势。过去几年，我们发挥这种优势，先通过丰富的产品吸引客户，然后建立自己的私人财富管理团队，培植客户基础，形成了自己的渠道。

私人财富管理不需要太多的物理网点和渠道，但客户体验非常重要。我不认为布置豪华的会所，请客户喝喝红酒、打打高尔夫就叫财富管理。我要求我们的财富管理团队真正做好服务，而不仅仅是销售产品，销售只是其中很小的一个环节。如果你真正帮客户找到好的产品，帮他实现财富的保值增值，良好的客户关系建立起来了，他可能一辈子都让你给他管钱。

也就是说，我们一开始是产品驱动，但是逐步转化到提高客户体验、客户服务上面来，而不是专门卖产品。

《21世纪》：平安信托要做“中国最大、盈利最佳”财富管理商，在平安集团层面得到了怎样的战略响应？

童恺：平安集团的业务分为保险、银行、投资三块，在金字塔形的客户群中，最“塔尖”的客户主要由平安信托负责维护。

我们知道，个人财富大部分集中于高端客户手中。目前中国约有超过40万高净值家庭，平均财富超过300万美元，中国已经成为全球最大的高端私人财富管理业务市场之一，但却严重缺乏人民币理财的产品和专业人才，以及提供这些产品及人才的机构。

我们很幸运，身处这样一个市场，这样一个时代，财富管理是值得一辈子去做的事业。

《21世纪》：平安集团内部客户资源对信托产品销售的贡献有多大？

童恺：平安集团非常重视交叉销售，目前整个内部客户资源的贡献度已占半壁江山，平安信托也非常重视发挥和挖掘集团的内部优势，进一步强化综合开拓。

目前，综合开拓团队主要为平安集团内部机构（寿险、产险、养老险、银行、证券、新渠道等专业子公司）及外部合作伙伴（合作银行、第三方机构）提供信托产品交叉销售咨询服务及业务支持，并根据客户投资需求及市场状况提供资产配置、理财规划等财富管理服务。

2、转型之路

《21世纪》：平安信托现在的战略是非常清晰的，但相信一开始不是这样。你7月开始执掌平安信托，那时绝大部分信托公司都还不清楚要做什么。

童恺：坦率地说，我们的初衷也不是财富管理。我来的第一个使命是为集团打造非资本市场投资能力。

当时保险做投资主要就是存款、债券、股票，存款和债券，扣除通货膨胀率，实际回报较低，股票波动很大，配置也有限额。当时我们希望找一些资产，能够跟中国经济增长相匹配，保持长期稳定的收益率。

这些资产在哪里？房地产肯定是，房地产跟GDP挂钩，关联度超过90%；公路运营权也是，经济增长车流量自然就上来了；中国经济增长，很多好的企业没有上市，我们用五六倍的市盈率买进一个企业，如果能上市的话，除了享受它盈利增长之外，还能享受上市的溢价，因此PE也是。

在打造非资本市场投资能力过程中，我们也在思考，除了保险资金以外，市场中是不是还有更好的机会？有没有一个群体，其投资的需求比保险资金还要大？ 所以就走到财富管理的路上，这是多种因素作用的结果。

《21世纪》：以来，信托业快速发展，最早实际上是靠银信合作起家的，还不是非资本市场投资，平安信托好像也是第一批做银信合作的。

童恺：我记得我来后第一笔信托业务是跟国开行做的，国开行的客户，我们放信托贷款，国开行担保，银行发理财产品提供资金，就是后来说的银信合作。我们当时赚80个基点，就是0.8%，已经非常满足了，因为没什么风险。

但是这个业务谁都可以做，没什么技术含量，大家都做，价格就全跌下来了。另外，最开始有担保，后来不要担保了，信用风险急剧增加，费率却急剧下降。到2007年初，我们就已意识到依赖银信合作的模式不能支撑信托业务的长久持续发展，必须迅速转型。

《21世纪》：如何转型的？

童恺：转型的话，很容易想到做资产管理，要么管机构的钱，要么管个人的钱。考虑到机构资金获取的难度很大，针对个人的财富管理业务应该是更合适的选择。信托有合格投资者门槛，主要面向300万元以上资产的客户，这也决定了我们要走高端财富管理的路。

当时我们也看到，中国经济持续多年快速发展，私人财富已经积累到一个阶段，财富管理的潜力非常大，我们就开始规划了。要做私人财富业务，需要建立自己的渠道，这恰恰是平安多年来的优势，我们对组建销售团队非常有经验。2007年我们开始找人，2008年团队差不多就建起来了，发展到现在有600多人。

2008年开始，我们逐步实施我们的战略，产品的盈利很好，发行能力大幅提升，PE、房地产做得不错，通过产品驱动，结合渠道建设，我们的业务结构及盈利模式发生了很大的变化。

做中国最大的财富管理商

《21世纪》：其实很多信托公司都看到了直销的重要性，但受制于产品发行量不稳定，不敢大规模建立直销团队。

童恺：我们的理念是“产品、渠道、系统平台”协同发展，“打渔”和“买鱼”并举。即我们提倡构建一个开放式的平台，让客户分享到市场上最优秀的投资产品。

早在我们就开始打造自己的专业投资能力，在PE投资、物业投资、基建投资等领域组建自己的投资团队，在“打渔”方面建立了具备市场竞争力的投资能力。

在“买渔”方面，我们自2006年开展证券类集合资金信托业务以来，就先后与20多家知名投资顾问合作，建立了业内一流的阳光私募平台，为客户提供了很好的资本市场投资机会。

同时，在风险可控的前提下，我们也在不断地审核公司的产品供应能力，通过寻找识别中国最优秀的投资机构，与其建立长期合作关系，购买他们的“打渔”能力，为客户提供最好的产品。

《21世纪》：产品、渠道、系统平台三方面分别如何强化？

童恺：在产品方面，我们要建立完整的产品研发团队，打造开放式的平台，通过覆盖全面的产品线、及时到位的研究能力和组合能力，为客户提供最优的产品组合。

渠道建设上充分利用平安集团的优势，建立多元化的销售渠道，重点打造私人财富管理团队，同时发展以企业资产管理为核心的机构业务。

运营平台方面有效整合高度灵活性和可扩展性的IT平台和应用系统，建设适合公司快速发展需要的客户服务平台和客户资产风险控制平台。

《21世纪》：平安信托目前的信托业务结构大致如何？

童恺：房地产业务占15%、证券私募产品占5%左右，结构金融产品业务占13%，另外与银信合作相关的固定收益类产品存量规模较高，希望逐步降低到30%左右。从投资类和融资类看，仍然以融资类业务为主，在财富管理领域，固定收益类的债权投资仍然是客户的首选配置方向，也需要维持一个较高的比例，使整个资产配置的安全性有较好的保证。

《21世纪》：有人认为，对于阳光私募，信托公司充当的只是一个通道，证券投资信托发展的方向应该是建立自己的投研团队，像基金公司那样。

童恺：我选择好的投资顾问来和我合作，效果是一样的。我在意的是能否为我的客户提供好产品，而不是一定要把这些人都拉到平安信托来上班。

另外，我们自己也在做TOT产品，就是一个信托计划募集的资金投资于不同风格的阳光私募，做一个组合，并且根据市场形势，动态调整，也是主动管理的体现。

《21世纪》：说到阳光私募，我们发现每次净值排名，平安信托特别靠前的似乎比较少。

童恺：这确实是我们一个挑战，我们的产品整体都还不错，但是特别冒尖的不是很多，这也跟我们的策略有关，假如我们不加以甄别，让很多人都来平安信托的平台上发产品，每年可能也有几个排名很靠前的。但我们不这样做，我们对投资顾问的筛选很严格。我们希望从更长的时间段来看，比如三年，平安信托旗下的私募产品整体的业绩都是处于前列的，而不是只看一个季度或者一年的表现。

《21世纪》：当前CPI居高不下，资本市场也不景气，你建议客户采取什么样的资产配置策略？你们的产品策略又是怎样的？

童恺：现在情况比较复杂，通胀水平较高，中短期的不确定性较大，长期依然看好。我的建议是要么把钱放短，要么放

长，中间这块稍微少放一点。可以投资一些一年以内的资产，或者就做长期投资，比如PE、房地产股权投资产品。

在目前的市场形势下，我们的产品策略是防守型产品为主，进攻型产品为辅，近期主要推出结构化产品、质押融资类产品、现金类、房地产债权等固定收益类产品。

《21世纪》：现金管理类产品，传统上都是银行在做，你为什么要做这个？

童恺：很长一段时间内，存款仍将是所有中国客户最重要的资产。假定他能拿出1000万买我们的房地产信托或者PE产品，至少他要有5000万资产，从为客户提供全方位的财富管理服务角度来讲，你已经为他管理1000万资产了，如何为他剩下的4000万提供合适的配置方案？这也是我们需要思考的问题。

4、房地产信托模式

《21世纪》：平安信托房地产信托业务发展情况如何？

童恺：平安信托目前的房地产信托存量规模约275亿元，占全部管理资产规模的15%左右，产品分为三大类：

一是项目型房地产信托，包括佳园、安鑫、同鑫三大系列，这是比较传统的形式，针对不同房地产项目发行信托产品，资金运用方式上可以是股权投资、贷款等，也可以是介于两者之间的夹层形式；

二是配置型房地产基金——睿石系列，这是全国首只主动管理全功能型房地产基金产品，是TOT产品，同一个基金会按照配置的原则投资多个项目，使客户风险得到分散；

三是与外部管理人合作的合作基金，如安城系列，是我们与绿城合作的房地产基金。

《21世纪》：你们是基于哪些考虑，来选择房地产业务的战略合作伙伴的？

童恺：我们会从信用评级、开发经验等多个角度进行筛选。需要对合作伙伴评级，对评级达不到标准的交易对手不予合作，并且结合不同投资类型，设定具体的评级要求。

除了信用评级，还会结合合作伙伴一贯的资信情况及自身规模、开发经验、操盘能力等具体量化指标来综合评判，把握合作风险。通常，我们只重点选择排名靠前的全国性大型房企或者是地方性龙头开发商进行合作。

《21世纪》：与开发商倾向于哪种合作模式，是以股权类为主还是债权类为主？

童恺：视情况而定。目前来看，债务融资、股权投资、房地产基金都是可以采取合作的模式。同时我们将加快产品模式转变，由传统项目型向基金化过渡，未来发展重点就是基金化和主动管理。

《21世纪》：你如何看待当前房地产信托的兑付风险？

童恺：现阶段要时刻关注房地产调控带来的市场风险。市场观望气氛浓厚，销售量持续下降，银行开发贷款收紧，开发商资金链紧张，会形成连锁反应，也因此加大了房地产信托产品的风险。这就需要我们加强已发行产品的管理，及时发现并应对可能的风险，避免到期出现兑付问题。

从平安信托目前已发行的项目情况看，我们的风控条件严格，选择的交易对手信用评级较高，土地抵押充足，抗风险能力较强，已有项目运行正常。

《21世纪》：具体是如何做风控的？

童恺：我们在做房地产信托的时候，坚持两个原则：审慎选择交易对手；项目本身要是好的。那种只做一两单，打一枪换一个地方的小开发商，流动性很容易出问题，我们绝不合作。

交易对手选好，再从项目本身去考虑，我们要看地的位置，计算建房子的成本、销售价格、利润率等等，经过我们独立评估，觉得这个项目本身有价值才会做。

在交易结构设计上，无论是纯粹的债务融资，还是夹层融资，我们一般都要求土地抵押，抵押率一般都控制在50%以下。我们特别强调土地抵押，因为只是控制项目公司股权有时是没用的，项目公司可能有很多债务，处理起来非常麻烦。

在项目运行过程中，我们对资金进行全面监控，资金的使用要严格执行预算。

《21世纪》：市场很关注你们和绿城合作的情况。

童恺：我们和绿城的合作存量规模是15亿元，9亿多是债务融资，5亿多是股权投资，根据我们对绿城的了解和沟通，风险是完全可控的。

5、专业化与团队合作

《21世纪》：我们观察到，平安信托的管理模式和其它信托公司有很大不同。业内大多采用项目团队制，每个团队都像一个小信托公司，而平安信托是一个流水线作业，每个人只负责一小部分。

童恺：因为我们想做大。我认为，只有精细化、流程化、规范化的产品开发，才能在控制好风险的同时做大。专业化也很重要，我们有专门做房地产的团队，专门做PE的团队，我不赞成什么都做，一个做房地产的人突然跑去做PE，在专业能力方面是值得质疑的。

我们所强调的前、中、后三台分离的制度，不仅使各团队成员在各自擅长的领域充分发挥其专业性，同时，也使得不同板块产品开发人员的主观意识在传递给客户前，会有一层前台的“过滤”；而后台风控人员也能够站在更独立的基础上去客观评价投资风险。

《21世纪》：如何考核信托经理（投资经理）的绩效？如何激励他们？业内比较盛行的模式是“提成”，业务收入的10%-30%归团队。

童恺：我们有一整套KPI指标，对不同的部门有差异，有硬性的指标，比如做多少项目、项目的利润率，也有一些软性指标，比如团队协作精神。最后奖金当然是跟他的业绩挂钩的，我并不认为“提成”是一个最合适的做法。

我希望做的是打造一个可持续的业务模式，培养一个团队，而不是简单靠几个人做一两个项目赚钱。

《21世纪》：今年6月，前光明乳业董事长兼总经理王佳芬加盟平安信托，她主要管哪一块？为什么请她过来？

童恺：王总分管PE项目的投资后管理。王总经验很丰富，无论从投资的角度，还是从企业管理的角度，她都可以帮助我们。

我们做了不少PE，要管60多家公司。我们希望给这些企业带来的不仅是投资，还能提供一些附加值。因为投的主要都是一些中小企业，处在快速扩张期，战略很重要，同时这些企业在组织架构搭建、财务管理等方面，都需要我们提供一些经验输出，王总在这方面很有经验。现在做PE，好的项目竞争很激烈，我们不希望在价格上竞争，而是希望为企业创造独特的价值。

将来，大家要理财找平安信托，要找股东、找资金也找平安信托，我们就成功了。