企业品牌经营的弊病如何治？（下）

　　病五：爱玩翘翘板，一头高来一头低：产品品牌顾此失彼

　　有品牌定位并且能够始终坚持就一定能经营好品牌了吗?非也。一个好的品牌经营战略还必须处理好品牌与产品的关系。我们经常说品牌不是产品，品牌经营也不是产品经营，但我们要清醒地认识到，产品是品牌的基础，产品经营是品牌经营的核心内容之一。

　　你为什么会有人认你的品牌?是因为当初你用这个品牌生产、销售出了一个很好的产品，没有一个好的产品在下面做支撑(经济基础)，一个光辉闪耀的品牌在上面就会失去根基(上层建筑)，一旦缺乏产品强劲的支撑力，品牌就会衰退，久而久之，品牌就会只剩下品牌的外壳—品牌形象，成了一个空壳的没有内容因而没有太多真正价值的表象东西。

　　我们在实践中经常看到，企业往往将品牌经营理解成两个极端：一个是----没有产品你谈什么品牌经营，所以就把品牌经营理解成为产品经营，产品经营好了，品牌自然就好，于是就形成了产品型品牌经营论;二是----品牌经营就是品牌经营，产品方面的事能糊弄就行了，关键是给予消费者一个好的品牌感受，企业要做好营销，应该主要在品牌定位、品牌推广上下最大功夫，于是就形成了绝对化的品牌经营论。

　　以上两种错误的品牌经营观念和实操，在某一特定的时期危害可能不明显，甚至还刚好切合了企业与市场当时的需要(如在品牌林立的市场上，强调产品的差异化特征是有用的;又如，在产品高度同质化的市场上，强调品牌运作也是有效的。)。但一时的巧合及品牌经营策略的有效性并不表示这样一种策略永远是对的。在不同的市场条件下，品牌经营的四大基本要素(产品、品牌、企业、企业家四轮驱动)应该有所侧重，但不同时期有所侧重并不表示不侧重就可以没有。

　　在中国房地产业，万科的品牌经营是比较成功的。我们可以看到，万科在以上所列的四大品牌经营驱动因素中，都有上好表现。如，万科打造品牌，绝对不能造出很烂的房子，否则品牌立不住;万科也必须小心翼翼地塑造、维护好自己的品牌定位和品牌形象，以形成和提升自己的品牌价值;万科还必须加强自己的企业管理水平，打造创造性的追求卓越的健康企业文化，并将企业管理文化、成就广泛传播，从而使人们相信：这样一个企业的确能够造出万科品牌所代表和宣扬的房子;尤其值得一提的，万科的领军人物企业家王石品牌的形成和推广，对于万科房产品牌建设所产生的巨大作用，我们不能想象，假如万科没有王石，或万科没有对王石进行宣传推广，万科房产品牌今天会是什么样子。

　　谈到王石与万科的关系，我个人尤其欣赏他作为创业者，在公司品牌经营上的过人之处。一般来讲，企业的创业者很难理智地处理好自己个人与企业、公司品牌、品牌经营管理团队的关系，但王石却成功地做到了这一点。2000年以来，王石本人对企业和品牌虽然仍然保持着巨大的影响力，但已经很智慧地逐渐淡出公司、品牌的具体经营管理工作，把权力移交给万科的一个经营管理团队。这就避免了将企业、公司品牌与企业家王石本人挂靠得太紧。挂得太紧的风险是一旦王石品牌受损或受影响，或将来退休，就会严重影响消费者对万科公司房产品牌的信心。现在王石的做法则非常明智：与公司房产品牌保持最佳距离。

　　中国的另一个成功品牌娃哈哈却是另一种企业家与公司品牌关系处理方法的典型案例。娃哈哈品牌及娃哈哈企业缺少品牌经营四轮驱动中的企业这一重要元素，意即娃哈哈一直没有对其企业经营管理制度、理念、经营管理团队进行宣传，而只是而且似乎永远只在宣传宗庆后老板一人，更为危险的是老板宗庆后先生本人一直没有意识到这是一个很大的问题，还时不时对媒介发表一些对企业管理形象产生负面联想的言论，导致其企业品牌无法树立。

　　成功塑造了自己企业管理品牌的万科，十年以后没有了王石照样光芒万丈，但十年之后没有了宗庆后先生的娃哈哈也还能光芒万丈吗?我个人看是不行啦，至少是有点问题。其原因何在?原因不在于娃哈哈不应该宣传宗庆后，而是在品牌经营四大驱动元素中没有平衡好，过分突出企业家个人影响力，而对企业经营管理团队宣传不力甚至不利。

　　幸运的是娃哈哈产品、品牌二元素至今还差池人意。单一品牌策略只要是在食品领域，就问题不大，但胡乱延伸必然稀释品牌价值，模糊娃哈哈在消费者心目中的品牌定位，如不节制，很快就会产生问题。好在娃哈哈在产品经营层面十分有力，但产品会有生命周期，如果产品研发、新旧产品更新时出现问题，产品经营所带来的品牌销售力就会跟着产生问题，这是我们作为旁观者必须提醒娃哈哈老板高度重视和密切注意的品牌经营大问题。

　　国外许多企业已经精通了以上所说的四大品牌经营要素的运用。一般而言，在工业品企业的品牌经营中，四大要素的重要性排序一般是：产品、企业、企业家、品牌;而在消费品企业的品牌经营中，四大要素的重要性排序一般是：品牌、产品、企业、企业家。但在具体某个企业的品牌经营中，该企业自有其个性化、差异化的品牌经营策略组合，很难套用一般规律。

　　如著名的化工企业杜邦公司就比较突出其产品和企业对于杜邦品牌的驱动作用，我们比较少看到杜邦公司宣传企业家或专门在电视、路牌上推广其公司品牌。这与杜邦技术领先的品牌定位有关，我们一想到杜邦，就会想到它在化工领域里面拥有全世界最先进的技术，杜邦是世界化工领域里的技术第一人。

　　而且杜邦公司采用了十分适合其业务的多品牌品牌结构—一个创新产品对应一个新品牌。而对于具体某一个新产品品牌的推广策略，在宏观层面是以杜邦企业及其技术力量、研发力量作支持，在微观层面是以产品营销为主策略，同时辅之以品牌形象塑造等品牌营销策略。杜邦的产品、企业为主、品牌、企业家为辅的品牌经营策略取得了在全球巨大成功。

　　根本病因：缺乏一个完整的品牌系统概念，不明白品牌实际上为哪些基本元素所驱动

　　品牌药方：深入研究品牌构成、品牌结构及不同阶段实战品牌营销的四因素组合策略

　　病六：本末倒置，育枝叶而忘记其根本：品牌经营等同于销售

　　很多企业一直把产品销售当成是品牌经营，强调产品销售量上去了，市场占有率上去了，品牌就做好了。尤其是许多草莽出身的民营企业老板，由于当初起家时是靠自己亲自带队，一个产品一个产品地卖出去，把第一桶金赚回来的，当初成功时自己也没有什么品牌可言，顶多挂个别人的牌子给人做分厂，然后再贴上自己的牌子卖货，销售好不好，产品4p层面的策略如价格策略非常关键，所以老板和他的原初销售队伍看到的多是产品销售在起作用，品牌作用不明显，从而导致后来企业慢慢做大以后，大家习惯性思维，往往还难以突破原有思维、观点和市场营销操作习惯，很自然地就把产品销售当作了品牌经营。除非产品经营实在是已经行不通了，外部竞争压力逼迫企业老板及其营销团队反省自己的行为，老板及其营销团队才会开始意识到产品销售是很重要的，但在竞争激烈而且产品同质化的市场上，品牌经营已经成为企业营销的重点和成功关键。