以创新文化引领品牌建设——2007中大洁润丝中国国际纺织品牌文化高峰论坛撷珍（上）

来源：中国纺织报
时间：2007-12-6
记者：王继征

我们永远只关注创新
美国斯威夫特牛仔装国际销售总裁瑞克·韦德(Rick Waide)
斯威夫特是目前全球大型纺织企业之一，全公司的年销售额为6亿美元，而公司产品的销售终端的零售价值约70亿美元。斯威夫特于2004年由斯威夫特牛仔布公司和GaleyLord公司合并组成，主要生产牛仔布，从事工装布和灯芯绒印染、整理，并同时经营两个品牌。公司的业务是全球化的，斯威夫特在美国拥有牛仔布和灯芯绒的成套生产线，并在其他国家与本地公司合资经营了5套生产线。
全球纺织品配额管理制度取消促使纺织产业开始向低成本国家转移。作为一个为全球不同地区提供产品的公司，斯威夫特具有极好的快速反应能力，这种能力促使公司将美国产能适当缩小，并将中国产能相应提高。
斯威夫特对于合作伙伴有三个核心的价值约束，这也是公司成功的三个核心要素。
首先，是客户关系。能够由专业的营销人员在同一时间联络位于世界不同地点的客户是一个非常大的竞争优势。对于任何一个公司来说，建立客户对品牌的认知度的一个重要组成部分就是保持信息传递的连贯性。
第二个就是公司的运营管理。公司面临的最大挑战是在全球各地都能为客户提供品质优秀的产品。细节成就大业，只有关注到公司经营管理的每一个细微环节，才能保证公司的运营质量是一流的。斯威夫特在位于世界各地的生产基地、生产车间中找到最佳生产水平，并把这一水平作为约束所有工厂的基本标准，从而提高产品质量、降低生产成本、促进产品创新。
最后，是公司的产品。斯威夫特与纺织机械供应商、纱线面料供应商、技术供应商相互合作，共同寻找新的创意来推动产品的创新。在上世纪90年代公司推出了一种苏打汽水牛仔布，这种面料采用了对汽水瓶中的聚合物进行循环再利用加工取得的再生纤维。这个产品并没有取得预期的效果，但有时候成功并不单纯是由销售额来衡量的。我们希望建立斯威夫特善于创新的声誉。我们永远只关注创新，关注做市场中的第一。斯威夫特有一个持续追求了16年的简单战略，那就是为客户提供具有吸引力的创新产品。同时，我们希望在处于全球供应链中最有战略意义的地区提供这些创意产品。

中国服装的世界品牌之路有多远
世界经济人集团执行官、世界品牌实验室专家组成员 丁海森
我们定义企业是不是世界级企业；第一个指标就是企业的市场份额是不是世界前10位。你做的企业所属的行业可能很小，但如果你在这个很小的行业里做到了世界前10名，你就是世界级的企业。当然，还有一些其他的软性指标，比如说管理思想是不是全球化的，核心竞争能力是不是非常突出，还有市场营销是不是网络化等等。
现在中国的服装行业少有能与世界级企业相抗衡的。为什么呢?首先，这和中国服装制造业的现状有关系。中国服装业最近20年的发展主要得益于劳动力便宜，但是劳动力成本低的状况在未来的5年之内就会被扭转。其次，中国本土的顾客不是很挑剔，但在未来的五年这种情况也会改变。第三，服装行业的运营、管理水平比较低。第四，中国的服装出口大部分是代加工，真正的强势品牌不多。
在品牌战略上，有几点是中国的企业家比较轻视的。首先是忽略了企业和企业之间的传播。其实搞好上游企业与下游企业之间的关系也是在树立品牌形象，合作企业对你的好感会大大减少运营成本。其次，不太注重案例研究。第三，比较忽略设计，设计师的地位还有待提高。第四，比较轻视与顾客的沟通和互动。实际上，口碑传播的效果比任何传播效果都要好。第五，不太注重时尚的文化内涵。
对服装企业家来说，要塑造世界品牌一定要注意这样几件事。第一，从观念上要做行业的NO．1。即便现在还不是，也要找出自己的闪光点，将自己塑造成某些方面的第一。第二，可以聘请外国人来做企业CEO。第三，一定要将你的店开到纽约和巴黎这样的时尚都市去，哪怕是略微赔本，这表明你已经是一个国际化的公司了。最后，尽快建立一个全球性的情报系统。

品牌是所有加盟人员的共有资产
日本伊藤忠纤维贸易有限公司董事长兼中国纤维部董事长 大口和男
有着150年历史的日本伊藤忠商社，品牌业务的发展至今有30年的历史。在日本的纺织产业领域中，伊藤忠的销售额是其他商社的2倍以上，纯利润是其它商社的3倍以上。从西服面料的进口特许经营开始，伊藤忠在日本经济形势严峻的状况下，保持了连续10年持续增长。其中，品牌商务的扩大和发展起到了巨大作用。那么，伊藤忠的品牌业务战略强势在哪里呢?
目前日本的时尚消费市场，品牌消费大体可以分为三大部分：第一类是LV、古驰、RICHEMONT等一流的品牌及其延伸业务；第二类是日本的一些大型的著名服装公司如 WORLD，坚持以自有品牌连接的品牌业务；第三类是以伊藤忠商社等为代表的综合贸易公司为主导的品牌业务。欧美的超级品牌进到日本市场的时候，大都以直接投资的形态，实行自己开设专卖店的经营模式，但这样的经营模式也不一定都能获得成功。在当今欧元走高的背景之下，不少超级品牌与伊藤忠进行合作，开始考虑特许经营的模式以满足品牌的再构筑。
至今，伊藤忠已拥有超过240种品牌的代理权，这是伊藤忠纺织培育起来的客户资源。正是在这样的背景下，伊藤忠与合作伙伴构筑了紧密依赖的关系，这种合作和信赖关系，正是伊藤忠品牌事业成功的根本。伊藤忠认为，品牌是所有加盟人员共有的资产，无论是欧美的品牌拥有者，还是日本的厂家或各代理商，还是物流、零售等各相关渠道的人员，只有人人都勤奋耕耘，在市场中创造品牌的衍生价值，共享品牌所带来的利益回报，这样的合作才是有生命力的，才能持续而长久。

培养全球化的时尚人才
韩国服可利行销企划有限公司代理理事社长 李彰求
服可利行销企划有限公司建立于1991年7月，现在旗下有3个品牌。目前公司在中国的业务非常成功，有60家专卖店，很快将达到100家。
我们一直致力于中国市场的开发，采取了许多不同的策略。例如，中国专卖店经理的培训在韩国进行，每年至少一次。目前已经开展了10次。培训期间我们会让员工住两天五星级酒店，住两天三星级酒店，还有一天住在韩国员工家里。目的就是让他们体验最好的服务和次级服务之间的差别。通过在韩国家庭留宿，可以增强中国员工与韩国员工之间。的关系。大多数的课程安排都是体验性的活动，比如说去参观商店，体验美容沙龙的服务，让他们了解对客户来说最好的服务是什么。
在人力资源方面，公司注重培养全球化的时尚人才，他们要拥有全球化的概念，适应公司的全球化战略。公司定期派一些员工到新兴的市场，比如到俄罗斯、新加坡、印度等国，让他们适应当地的业务风格。我们培训的目标就是使他们能够成长，能够适应全球化。

为客户创造价值
贝卡尔特针布常务董事 梵酷(Curd Vandekerckhove)
2004年，贝卡尔特公司与国际品牌专业公司BBDO合作进行了战略品牌的整合。这个公司开发了品牌战略的模型，整个模型是金字塔形的，第二层为品牌的属性，第二层为品牌的功能，更高一层为品牌附加值，最高层是品牌所能满足的消费者的需求，这也是贝卡尔特的品牌核心。
这些转换成为公司的一个基本理念，就是“Better together，携手共进”。它代表了贝卡尔特对处理相关各方关系的基本准则，尤其是与客户关系的准则。贝卡尔特不光满足客户在产品上的需求，而且要让他们得到其他深层次的价值体现。同时贝卡尔特希望任何合作方都会感觉到贝卡尔特就跟家里人一样，非常亲近。公司最主要的任务就是要亲近客户，聆听客户的需求。我们只有一个信念：为客户创造价值。
在生产战略上，世界性的生产型公司一般有三种类型。第一种是高价战略，采取这种战略的公司的产品都在一个地方进行生产，而且他们认为产品品牌和质量与产地是紧密联系的。第二种是品质差异化战略。简单来说就是根据不同的细分市场在不同的地方进行生产，比如说一个高端的产品在欧洲生产，另外一个相对低端的产品在发展中国家生产。第三种就是贝卡尔特选用的全球区域品质统一战略。因为贴近客户是贝卡尔特最重要的战略，所以我们希望给全球的客户提供同一品质的产品。你可以在世界各地看到贝卡尔特的生产和营销机构，贝卡尔特针布不管在哪个国家生产都是一种质量，不会因为产地的不同而产生质量的不同，我们没有所谓的中国产品、印度产品、比利时产品。