打造强势品牌“五角星”

品牌编织的梦世界

你可曾知道？品牌时代的我们就像掉进兔子洞里面的爱丽丝，迷惑同时期待走进洞的深处发见强势品牌实现强国强企强己之梦。
狂热和做梦是同义词！在品牌创造未来的愿景下，很多中国企业都祭起品牌战略的大旗，开始精心规划品牌精髓和识别，重金投入品牌传播和推广，力邀职业经理呵护和打理品牌，监控品牌资产的存量和增量，然而“风雨总破温柔乡”，品牌运动造成的只是品牌黑洞，我们迄今尚无世界级品牌，很多关键行业也缺乏自主品牌，侥幸造就的品牌并不具备真正的力量，中国依旧还是品牌的幼稚园！

品牌之花总凋零，症结在哪里？

除了规划执行的偏差之外，很重要的一点是目的地不明，不知道终点在哪里，就永远没办法跑完全程！
几乎所有的品牌建设和管理活动都指向创建强势品牌，然而强势品牌的衡量标准到底是什么，却很少有人知晓：
强势品牌是领导地位吗？联想长期保持国内市场份额领先，又通过国际化换标、赞助奥运会和收购IBMPC等一系列品牌强化措施，却为何依旧处于经营亏损品牌疲软呢？
强势品牌是强势形象吗？“真诚到永远”的海尔一直被认为是“高大全”的中国企业楷模，然而为何这位“中国GE”的品牌延伸却从无成功呢？
强势品牌是高品牌价值吗？不少垄断性国企被评估出动辄数十上百亿的品牌价值，为何除了自己之外却无人把他们的品牌放在心上？
……

五星级品牌

没有终点当然永不能到达！正是由于缺乏对强势品牌的真正界定和系统考量，所以中国企业的品牌运动由意气风发到喧嚣混乱最终归于沉寂，理所应当，势所必然。

到底什么是强势品牌？

必须同时满足能见度、相关性、资产价值、差异化、活力这五个方面的要求才称得上是强势品牌，这就是“强势品牌五角星模型”，或者说是“五星级品牌”。仅具备一个或者几个方面的优势充其量不过是残缺品牌，受制于其它方面的劣势拖累不可能真正地发挥品牌的力量，而这正是中国品牌所处的困境。
流俗的观点认为强势品牌取决于品牌价值评估的结果，认为这种“含金量”的数字就是一张高枕无忧的床。然而高资产价值≠强势品牌，资产价值只是五角星中的一角，单纯的资产价值并非真正意义上的强势品牌，并不能真正解决品牌战略的问题。如：

为何同样的投入在不同的行业所积累的资产价值会相差极其悬殊？
为何拥有很高资产价值的国际品牌进入中国却会折戟陈沙？
为何在某个领域很高资产价值的品牌在另一个领域却丝毫不能发挥作用？
为何有些高资产价值的品牌却挡不住价格战的考验？
为何有些高资产价值的品牌却被人认为是枯燥乏味的老化品牌？
……
以上种种，都说明几十上百亿的品牌资产价值要发挥作用，就离不开品牌五角星的整体构架的系统关系，离不开能见度、相关性、差异化、活力其它“四角”的支持。
从品牌价值管理的角度，能见度、相关性、资产价值、差异化和活力的关系和侧重如下：

能见度

能见度是品牌战略中最容易为人忽视的环节，很少有人认识到能见度的战略涵义，这正是很多品牌运动“播下龙种、收获跳蚤”的原因所在了。
能见度指的是行业对潜在顾客而言的可见程度，不同行业其能见度常常相差甚远，如家电业的能见度就极其之高，厂商即便是放个屁，公众的耳中也会听到一阵雷（如果不是能见度的优势，，海尔也决不可能成为中国第一品牌）；而文具业的能见度就相对较低，即便行业出现巨大的创新，也是夜海航船无人知晓（如宁波贝发是中国最大的制笔集团，这一事实有几人知晓？）。
能见度是一个相对性的概念，同一品类在不同的顾客群中其能见度常有所不同，如化妆品对女性群体能见度无疑高到主宰生活的地步，而对男性群体而言能见度则是低的，这就是男性化妆品始终举步维艰的根本原因了。同一品类在不同的区域其能见度也会有所差别，如贝克商学院在欧美可以与哈佛商学院并驾齐驱，然而到了中国就黯然失色了。
能见度主要取决于五点：首先是与日常生活的关系，在纺织业中，服装类别的能见度就远高于家纺类别；在服装中，外衣的能见度就远高于内衣。其次是与人生梦想的关系，如奢侈品尽管和大多数人的日常生活无关，但它代表了地位、品味和稀缺，所以能见度极高。再次是媒体关系，房地产业是一个典型的例子，由于提供了媒体广告收入的相当部分，所以能见度几乎冲到天上。又次是厂商运作的主动性，如家电销售业原本能见度很低，但由于国美等巨头通过天天低价、连锁经营、兼并重组等手段从而大幅度地提高了能见度。最后是行业的集中程度，集中性行业的能见度往往高于分散性行业，如PC类别的能见度就高于外设类别。
能见度是品牌价值的环境变量，能见度的高低决定了创建强势品牌的难度，影响到资产价值、差异化和活力的表现。过低的能见度对品牌战略是不利的，低能见度常常造成两极分化的市场，狭窄的高端市场和过分的低端市场，然而却缺乏主流的中端市场，如箱包品类即便是国外品牌由于高端市场的狭窄而艰难生存，过分的价格战使得质量型品牌很难有所作为。低能见度的行业常常难以建设强势品牌以及品牌价值难以发挥，如办公用纸就没有什么值得一提的品牌，食用盐曾经有厂商大笔投入建设品牌惨遭失败。低能见度的行业常常使得多品牌缺少运作空间，如调味品我们很难看到多品牌的存在，而日化类别却屡见不鲜。低能见度的行业常常使得零售品牌占优，如果我们去家乐福看看就能发现，超市自有品牌几乎都出现在能见度比较低的类别。
能见度是可以提高的。随着行业生命周期迈向成长成熟的阶段，原本较低的能见度会随之慢慢增高，如MP3现在就是能见度很高的品类，尽管苹果的IPOD不能兼容WMA仍然成就了极为强势的品牌，而PDA迄今为止还是个能见度低的品类，所以尽管苹果的NEWTON是开创者却成为失败的品牌（先进是否变成先烈，能见度的关系极大，VCD的万燕也是死在能见度上），多普达也是通过把“手机PDA”重新定位为更高能见度的“PDA手机”从而超越了惠普、明基等老牌厂商。有时一些戏剧性事件也能大幅提高行业的能见度，如“毒米事件”后大家开始关注起大米的品牌，“转基因事件”之后金龙鱼等食用油品牌的力量开始增强，“国八条”之后房地产的能见度进一步提高。另外，厂商的主动意识也能提升能见度，如开发银弹品牌，中石油、中石化等都致力于塑造润滑油品牌（长城、昆仑）就是为了提高成品油的能见度，反之如果丧失这样的银弹品牌将可能面临能见度劣势，西门子在卖掉高能见度的手机业务之后被迫退出通讯系统市场原因就在这里了。

相关性

相关性是品牌战略中容易被差异化掩盖的环节，很多人致力于品牌从竞争中脱颖而出，却因为缺乏相关性而使得差异没有意义。
相关性指的是品牌与顾客需求的关联程度，相关性包括两点：一是提到品牌会想到哪些需求门类，如我们提到索尼会想到家电、DV/DC、游戏机、手机、笔记本电脑等品类；二是提到需求门类会想到哪些品牌，如提到手机我们会想到摩托罗拉、诺基亚、三星、索尼等品牌。
相关性也是相对性概念，不同行业建立相关性的难度千差万别，索尼发现在3C领域轻而易举就可以相关，然而在娱乐领域却花了九牛二虎的力气。不同的顾客群体建立相关性的难易程度也有所不同，原太太药业发现在女性保健市场极其容易相关，而男性保健市场却无法有尺寸之进。区域对相关性也有很大的影响，如中国很难创建奢侈品品牌就是因为缺乏相关性的基础（未来中国奢侈品的突破可能会出在餐饮酒店这类具备相关性潜质的领域）。
相关性也是品牌价值的环境变量，相关性的强弱决定了品牌对顾客决策的干预程度，也会影响到资产价值、差异化和活力的表现。过弱的相关性对品牌战略是不利的，首先缺乏相关性会使得品牌无法进入顾客决策考虑范围之内，如卡迪拉克和林肯就不如宝马、奔驰那样容易进入崇尚血统论的豪华车主的视野中；其次缺乏与重要子市场的相关性会使顾客基础被蚕食，如曾经煊赫一时能够收购华纳的AOL如今一蹶不振其背后就是相关性的消长，因为互联网初次使用者减少而经验丰富者增加导致AOL与关键市场无关；再次缺乏对未来业务的相关性将成长艰难，如柯达的问题就是在胶卷业务日益被边缘化的形势下，始终不能与新兴的数码业务建立强相关；最后品牌缺乏与关键成功因素的相关性将处于劣势，如国外VCD品牌无法占据中国市场最本质的原因在于缺乏在中国特色的“超强纠错”上的相关性，同样方太等厨房电器品牌的崛起正是利用了伊莱克斯等国际品牌在解决“重油烟油污”的相关性劣势。
在某种意义上，相关性是品牌战略的钩子，使得品牌与特定的顾客需求紧密捆绑，促进品牌资产产生经营业绩。一流的品牌战略会利用相关性建立排他性的品牌资产，如IBM通过“随需应变的服务”与电子商务建立了如此强大的相关性，以至于令英特尔、微软和惠普都感到挫折和沮丧。忽视相关性不仅会使得上亿的品牌资产无法带来销售成果，有时甚至会带来负面效果，如传化尽管拥有数十亿的品牌资产价值，其重化工业也是欣欣向荣，但其日化业务却从1997年亏损至今，这背后就是相关性问题，传化的资产价值太过紧密地勾在化工上，以至于会把“污染、有毒”的联想带到日化业务上，这样的洗涤液你敢买吗？

资产价值

资产价值是强势品牌的内在基础，它决定了强势品牌发挥影响力的上限，尽管能见度、相关性、差异化和活力制约了资产价值的表现路径以及表现成果，但资产价值仍旧是衡量品牌强势程度的关键指标，interbrand的top100brands排行榜就是依据这个指标而获得全球权威性的。
品牌资产由五部分构成：其一是知名度，知名度是品牌资产的准入证，没有足够的知名度其它的资产价值再好也白搭，这正是酒香也怕巷子深的道理；第二是品质认知，缺少品质感决不可能成就强势品牌，中国手机品牌的全军覆没就是栽在这里；第三是品牌联想，强势品牌不仅会产生功能联想（如海飞丝的“去屑”），还会有组织联想（如索尼公司的“数字梦小孩”）、情感联想（如迪斯尼的“怀旧”）和个性联想（如维珍的“叛逆创新”），中国品牌和国际品牌的最大的差别就在于联想的单一和肤浅；第四是忠诚度，品牌忠诚是最核心的品牌资产，八十年代可口可乐更换配方事件充分显示了忠诚度的价值，中国品牌最大缺陷在于缺少忠诚度，顾客一有甜头就跟竞争对手私奔了；第五是其它资产，包括商标、专利和专属渠道等，如金拱门商标就是麦当劳重要的识别性资产，而空气动力专利则是耐克独特的技术性品牌资产，直销渠道更是戴尔关系成败的品牌资产优势。
资产价值必须具备均衡性，不平衡的品牌资产是不可能成就强势品牌的，要避免四种过分偏爱的倾向：其一是过分偏爱知名度，知名度固然重要但仅仅只有知名度不过是“纸老虎”品牌，中国历届标王的不得死所就是为“名”所累；其二是过分偏爱品质认知，然而这充其量不过能成为“隐形冠军”，一旦欲大有为就会发现资产价值不能支撑，很多外销企业转做内销就面临这样的尴尬；其三是过分偏爱品牌联想，过分的联想反而会淡化品牌的精髓，海尔就是一个让人浮想联翩的品牌，然而也仅仅只是“看起来很美”而已；其四是过分偏爱品牌忠诚，这会造成顾客基础的狭隘，如太太口服液是个忠诚度极高的品牌（超长的生命周期和其它保健品品牌忽起忽落形成了鲜明的对照），然而也被迫长期停留在三四个亿的盘子上。
资产价值的实现机理是复杂的，首先，品牌资产在跨环境的情况下其价值有明显的差异，在核心业务上资产价值将呈现为最大值，在辅助业务资产价值常打一定折扣，机会业务资产价值则会变数重生（如果是过度机会业务甚至可能是负资产价值），比如GE的品牌资产在工业电子上极其有力，而在家用电器上则相当疲软无力，九十年代进军电脑甚至因负资产价值而全军覆没。其次，品牌资产在跨品牌的情况下其价值也会受到影响，比如大众对桑塔纳的资产影响极其强烈（原因是主副品牌的架构），而对奥迪就几乎没有什么价值影响（原因是独立品牌的架构）。最后，品牌资产在跨角色的情况下其价值会发生变化，如索尼的walkman在随身听产品上扮演现金品牌的角色，其价值缩水不少，但近期walkman开始在手机上扮演战略品牌的角色，资产价值将重放光彩。

差异化

Agris曾经说过“差异化是品牌列车的火车头，如果火车头停下来，整个列车也将不能前行”。差异化对品牌管理的意义是三岁小孩也知道的，以至于波特也把战略重新定义为“如何发现和管理差异化的定位”。
从品牌战略的角度，差异化的大小决定了品牌资产是否能成为关键战略资产，也会影响到能见度和相关性。首先差异化能使品牌识别变得鲜明显著，从而有效避免价格竞争，当家电全行业卷入血腥的价格战之时，长虹们由于缺乏差异而无利可图，而索尼们却赚得盆满钵满；其次差异化能提高品牌承诺的可信度，发展忠实顾客基础，几经风雨的哈雷机车始终屹立不倒就是因为其“男子汉专属驾具”区隔于竞品而赢得了一拨痴心决恋者；再次差异化能提高品牌的能见度和相关性，创新的特质总是容易跃入眼帘和跃跃欲试的，有几个时尚男女能拒绝IPOD的诱惑？最后差异化能为目标品牌提供有益联想，有时即便顾客不真正知悉差异的实质情况，也会觉得物有所值，比如很少有顾客知道蔡司的太阳镜好在哪里，但由于蔡司是光学镜头的技术领导者，所以很多人想当然地认为其太阳镜也一定有所不同。
尽管人们都极其重视并乐于在差异化上进行投资和管理，但在现实中真正具备差异性的品牌还是少之又少。原因在于过分狭窄的视野，只有品牌网络的大视野才能提供全方位差异化的蓝图，品牌网络除了产品品牌之外，还有公司品牌、个人品牌、技术品牌、服务品牌、背景品牌和联合品牌都可以为差异化提供取之不尽、用之不绝的源泉：第一是公司品牌的差异化，如苹果公司对其投资的IPOD品牌就注入了创新和个性的内涵；第二是个人品牌的差异化，如格鲁夫让英特尔“只有偏执狂才能生存”；第三是技术品牌的差异化，如英特尔的迅驰移动计算技术品牌就强化了奔腾在无线联通功能的差异；第四是服务品牌的差异，如希尔顿荣誉贵宾计划就是希尔顿酒店的关键识别和重要资产；第五是背景品牌的差异化，如佳洁士利用全国牙防组作为背景品牌成为领导品牌；第六是联合品牌的差异化，如索尼爱立信的品牌联合独树一帜地结合了爱立信在通信技术方面的声誉和索尼在创新和个性上的追求。

活力

活力同样是强势品牌的管理中被漠视的环节，很多大品牌被顾客认为实力雄厚、质量可靠、敢于创新，但同时也被认为传统冷漠、枯燥乏味、脱离时尚，九十年代中期IBM陷入困境的时候，其品牌就是这样一种缺乏活力的形象。
对于许多强势品牌而言，能见度、相关性、资产价值和差异化都能达到要求，而缺乏活力、不够有生气常常是最大的问题，日资品牌在中国的衰落充分地说明了这一点，除了索尼以外的日资品牌如松下、东芝、三菱、夏普等都不能带来激动人心和性质盎然的品牌感受，这样不可避免使得其品牌资产打水漂的干活。
如果不能为这类品牌注入活力和能量的话，品牌老化就无法逆转。缺乏活力（或者说品牌老化）常常因为五个原因：第一是行业本身的涉入度不高，如人们常说的“开门七件事”，这些品类常被认为“当然是必要的，但也仅此而已”，缺少和激情与梦想的关联，所以很难创建强势品牌或者即便创建也很难发挥价值；第二是过长的领导地位，领导地位是件好事，但如果成为一潭死水，竞争者可以攻击的机会就到了，如“百事新一代”就成功指向了可口可乐品牌老化的软肋；第三是不力谋先驱，那些模仿品牌与先导品牌相比总是缺乏吸引力，如松下感觉总比索尼要老派缺少气质；第四是过分强调可靠感使得保守枯燥，这会影响其在某些品类（尤其是涉及到未来的关键领域）上的相关性，如ATT进军电脑业务就因此而失败。第五是核心顾客群体的老化，如丰田发现自己的核心顾客平均年龄为44岁（远高于其竞争对手），而且这个数字还在继续增加，丰田为了避免成为“老爷车”，加大了对年青人市场的投入力度。
不管是向左走，还是向右走，只有了解强势品牌五角星模型才能走远、走好和走到！

只有品牌战略，才是真正战略！

时间：2006-10-10