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秦池“品牌战略”的反思

发布时间：2019-09-22 15:45:15

　　１９９５年下半年酿酒业的竞争日趋激烈，市场压力加大，按当时秦池酒厂的规模和发展速度，有被挤出白酒业的可能性。为了找出一条迅速扩大企业规模，加快企业发展的捷径，经过缜密的调查研究，秦池酒厂确定了争当１９９６年中央电视台“标王”的目标。因为中央电视台是中国最具权威性的广告媒体，１９９５年的标王“孔府宴”仅８个月就实现产值４亿多元，而１９９４年全年才有１亿多元。从整体上看，１９９５年招标大会购得黄金段位广告权的２２家企业无一家亏损，销售额增长最多的是“椰风”，上升５倍之多，增长最低的“中华鳖精”则上升了７０％，所以夺取中央电视台“标王”已成为秦池的首选目标。１９９５年１１月８日中央电视台黄金段位广告招标大会上，秦池以６千余万元的招标金额夺取“标王”，由过去一个默默无闻的中小企业一跃成为全国闻名的企业，“秦池”也成为国内知名品牌。

　　为了增强品牌的影响力，巩固名牌地位，秦池在成名之后做了大量工作，从严把产品质量关，到对市场的缜密的调查研究，制订周密的营销计划，直至重点市场的突破和相应的广告活动的持续投入，每一个环节秦池都投入了大量的人力、物力、财力。

　　首先，在对待产品的质量上，秦池对照ＩＳＯ９０００国际质量认证标准，建立了严格的质量管理体系，落实了质量责任制，形成了全方位的质量保证体系，建立“五级（厂长、副厂长、中层干部、班组长、员工）负责”，把好“十关（原料入厂关、原料投入关、酿制工艺关、半成品入库关、勾兑成品关、成品酒包装计量关、成品入库关、产品出厂关、售后服务关、信息反馈关）”的质量，确保了秦池酒的质量。

　　其次，对于白酒重点市场四川，秦池也是煞费苦心。四川是白酒生产大省，名酒众多，外省白酒很难在四川站稳脚跟。但四川人口众多，酒的消耗量大，是国内的大市场。夺取标王前，秦池还未进攻过四川市场，夺取标王后秦池将目标定在了四川。恰逢当时由国内贸易部全国糖酒总会举办的“全国糖酒茶春季订货会”定在成都举行，经过严密的筹划，秦池在１９９６年３月１０日组团开进成都展开了进攻。秦池租借了陕西、江苏、山东三省的２０架动力伞、３个热气球和一架３７米长的意大利飞艇，在设于四川省展览馆的会场里大作宣传，并以８０万元的高价将展馆西大门包租作宣传之用。至会议正式开幕的前一天，秦池已投资４００万元，而秦池的巨额投资与其回报成正比，此次订货会秦池仅签订订货合同额达６亿多元，一举攻克四川市场。　　为了保持企业的持续发展，保证良好的销售，秦池在全国设立了多达１００个售后服务点，专门负责走访用户、消费者调查、质量跟踪等有关售后服务工作事宜，使用户反映的问题都能得到及时解决。

　　１９９６年秦池酒厂完成销售收入８亿元，利税３亿元，可以说在这一阶段秦池“名利双收”。

　　但是，从当时的产业政策上看，国家已经开始限制白酒生产，白酒行业萎缩呈必然之势，部分酒厂转产、停产也只是时间问题。按理说，１９９６年的“标王”效应为秦池带来了宽松的发展环境，秦池本应利用这一有利时机及时调整产业、产品结构。可秦池利用“标王”的轰动效应换取了丰厚利润后，陷入了以“标王”为法宝称雄市场的泥潭中。１９９７年，秦池在没有冷静分析市场的现状与前景的情况下，再次斥巨资夺取“标王”，从而严重分散企业资金，使本来可以用于调整产品结构、加快企业发展的资金被广告费用占去。而１９９７年的“标王”并未如秦池所期望的那样为其带来滚滚财源，却因其夺标行为与国家产业政策相悖，而遭到新闻媒体的普遍批评。实力并不雄厚的秦池以天文数字夺取“标王”，也使得许多人产生“羊毛出在羊身上”，秦池必然将广告费用摊到消费者头上的想法。１９９７年春，一些新闻媒体又披露了秦池大量勾兑白酒出售的事实，虽然勾兑是白酒行业普遍采用的一种生产形式，却造成了消费者对秦池的不信任，使秦池酒销量急剧下降，１９９６年底至１９９７年初生产的白酒到１９９８年初还有一半压在库里。秦池的经营者放过了稍纵即逝的机会，使企业陷入了困境。通过秦池所获得的阶段性成功，以及之后所面临的困境，我们应该认识到，企业应根据市场的变化及时调整经营策略、宣传策略，以免自己通过巨大努力取得的市场和创立的品牌毁于一旦。