达娃之争和解落幕

　　达能与娃哈哈，法中两国最大的食品饮料企业，一场旷日持久、举世关注的国际商业纠纷案，在国庆长假的前一天下午迎来戏剧性的结局———双方联手宣布达成友好和解方案，达能将把在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给娃哈哈，且终止与纠纷有关的所有法律程序。

　　纠缠了近千日之久，达娃之争终于了断，娃哈哈所有合资公司均完璧归赵，交易代价可能更接近此前娃哈哈提出的3亿欧元，而不是达能提出的16亿欧元。

　　这边厢娃哈哈大干快上，尽力发挥此前斥资60亿投资的90条新生产线的近半产能，那边厢达能一声不吭地悄然成立中国达能饮料公司，悄然整合旗下乐百氏、益力和梅林正广和品牌———达能和娃哈哈在各自的道路上已渐行渐远。

　　抢在斯德哥尔摩大锤落下前和解

　　9月30日中午，达能的一封重要邮件发至各媒体记者邮箱，其在声明中表示，在中法两国政府的支持下，最终达成“友好和解方案”。和解协议执行完毕后，双方将终止与纠纷有关的所有法律程序。该方案尚须得到中国有关政府部门的批准。

　　为何选择此时和解？达娃双方的友好“离婚”立时迎来种种猜测。今年1月启动并据称近期将公布的斯德哥尔摩仲裁或是重要的动因，而选择在国庆中秋长假前一天发布，是否为规避媒体的大肆炒作？

　　娃哈哈代理律师、参与了协议文本起草的浙江天册律师事务所律师叶志坚否认了第二条猜测。他告诉本报记者，双方是7月开始提出本次和解框架，但一直谈到9月30日上午才定下粗略的文本。而对于斯德哥尔摩仲裁的结果，其表示，作为重大案件曾前后两次开庭，虽然业界都预测会在6-9月宣布，但究竟何时、具体对哪方有利，谁都不知道。“但在达能提起斯德哥尔摩仲裁的法律适用及法律原则上我们是有异议的。”叶志坚称，一是达能的提起方式上有问题，在英美法系中，违约与侵权确可捆绑在一起起诉，但在大陆法系中却是分开的，这种思路本身就与中国的原则不同；二则是达能起诉的是宗庆后与其他公司一起共同侵权，在中国强调的是共同故意侵权，必须提出“故意”的依据，且达能与宗庆后的纠纷不属于合资合同，雇员纠纷应属劳动争议。

　　而在和解前后，曾与宗庆后沟通的和君创业咨询公司总裁李肃则向记者表示，这个结果在预料之中，一方面在中国的诉讼达能已全部败诉，也很有可能输掉斯德哥尔摩仲裁；另一方面，娃哈哈已做好清算39家合资公司的准备，仲裁结束后这些老旧设备最多卖一二十亿，最终达能可能10个亿都拿不到，和解显然更明智。

　　分手之后达能可能单干

　　大费周章之后尘埃落定，其实更值得关注的是，恢复“单身”的双方将迎来一个怎样的未来。

　　娃哈哈广东分公司执行经理杨东初用欢欣鼓舞来形容得知消息后的心情。“此前也一直都是我们娃哈哈的人在运作，达能不过是获取投资收益而已。”而今年广东市场23亿的销售目标，眼下已经完成7成，和解的利好显然可以增添经销商的信心。

　　而各路分析师显然也对娃哈哈在此事件之后的发展表示乐观，东方艾格饮料分析师陈静看好其轻装上阵之后，继续在软饮料领域控制高利润产品的能力，品牌营销专家李志起也指此次“完胜”使之不仅保留了注册商标、企业所有权，且在中国饮料市场占有率第一的成绩也无须与人分享。

　　中投顾问食品行业首席研究员陈晨向记者表示，2008年娃哈哈实现328亿的销售额和68亿的利税，今年一季度营收超100亿元，实现利税29亿元。作为目前中国最大的食品饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特四家跨国公司。“未来娃哈哈推陈出新、齐头并进的战略措施不会改变，但在运营上短时间内已不存在资金、研发等方面需求，未来发展将更加灵活和自主化。”

　　而对于达能这个固执的法国公司而言，这是继撤离光明和蒙牛后的又一尴尬。达能方面回避了此次分手费的具体数额，仅由新闻发言人丁莹回复本报称，对中国有着长期承诺，今后将围绕新鲜乳制品、水饮料、婴儿营养品和医疗营养品四大战略性业务领域继续做大做强。

　　一向以并购闻名的达能在中国遭遇不少质疑，除乐百氏以外，其他如娃哈哈、光明、汇源等中方合作伙伴一直抵制收购。早在2007年，达能集团全球CEO弗兰克·里布曾表示，受娃哈哈事件影响，达能调整了对新兴市场的态度，在奶制品方面已足够强大，可独立进入，不见得非要通过合资企业方式。“由此可见，除收购之外，独资模式越来越进入达能的视野，有利于其绝对控股的发展战略。”分析师陈晨表示，自有品牌依云、多美滋等都在中国取得较好成绩，达能的中国战略此后或更多偏向自有品牌。

　　“中国达能饮料华南区系达能集团子公司，由深圳达能益力饮品有限公司和乐百氏(广东)食品饮料有限公司合力组成，旗下品牌包括达能益力、乐百氏、脉动、健康快车。”

　　记者在某招聘网站上发现这样的信息，原来，去年达能就已悄然设立该管理平台，打理旗下饮料业务。“梅林正广和也在中国达能饮料管理公司下，但依云则是单列出来的。”中国达能饮料内部人士透露。在其名片上，记者发现质量/环境/公关等职能由达能方面统一管理，其他权力则仍分别由各公司执行。

　　“达能当初强力整合乐百氏与益力受挫，造成前者人员大量流失，经营受影响，也在业内留下了不太好的声名。”某不愿具名的分析师向本报记者表示，现在以相对委婉的手段整合，既不像对娃哈哈那样坐地收钱，从而无法获得对合资公司的掌控力，也不鲁莽地强力干预让被收购企业的员工噤若寒蝉，而是开始在中国市场尝试全新的监管者角色。

　　陈晨接受采访时则称，此举表明达能渐渐在重视管理集中，有利于统一管理在中国市场的各项业务和达能在中国市场各项业务之间的链接和战略的实施。“这是达能今后的发展思路转变的一个信号：权力集中和权力下放双管齐下，一方面能在战略、市场上对子公司进行控制，另一方面，子公司在运营中又有自己的自主性和权力。”