企业兼并的利弊

　　企业兼并在经营战略上的位置及兼并的利弊

　　企业的经营战略根据不同的战略思考方式可以划分为不同模式的战略。如果从战略水平的角度分析，企业的经营战略可分两个阶段四个层次。第一阶段是决定事业结构阶段，分事业(或行业)构成战略和产品、市场战略;第二阶段是事业展开阶段，包括经营形态战略和经营职能战略。

　　众所周知，一个企业的发展速度及收益水平与其所从事的事业或行业有直接关系。这是因为，如同产品有它的寿命周期一样，事业也有寿命周期。一个企业要想持久地生存和发展，根据所从事的行业的寿命周期的变化，首先要正确地选择本企业未来所应从事和渗透的事业领域，对现有的事业结构不断地进行调整和革新，这是最基本的战略任务。但是事业构成不是抽象的，而是通过把具体的产品投放到具体市场来实现的。因此，在确定事业构成战略之后，对每项事业单位都要制定具体的产品、市场战略，明确对某项产品市场是采用扩大化战略还是缩少、撤退战略，或者是多角化战略等等。可见事业构成战略和产品、市场战略不是相互独立的，而是密切相关的基本战略。这一阶段统称为事业结构战略，是经营战略的上位阶段战略。

　　经营战略的下位阶段，是实现事业结构战略阶段。这一阶段的决策课题是对于某一事业或某一产品采用什么样的经营形态，加强经营管理的哪项职能来实现战略任务的问题。在决定经营形态之前，首先要根据本企业的能力及经营环境分析，决定挖掘企业内部潜力还是借助于外部力量的问题。经营形态战略如下图所示包括内部开发战略和外部利用战略。内部开发战略主要是挖掘本企业内部的潜力为中心，通过内部的机构改革，采取事业部制或分散化(把某个部门分出去使之独立经营等)战略;外部利用战略主要是为了追求与外部力量的相乘效果，利用业务协作、系列化或合并等形式组成企业集团。兼并就是外部利用战略的一种。

　　当利用业务协作、联合经营、系列化等方式组成企业集团的情况下，各企业在形成经济共同体的同时，在法律上仍保持着独立性。而当企业被合并或收买的情况下，则完全失去了独立性，这是结合程度最高的企业集团形式。

　　所谓合并是指两个以上的企业根据合同变成一个企业。合并有两种形态:一是对等合并，即合并了的企业各自失去法律上的独立性，组成更大规模的新的企业;二是吸收合并，即合并对象中只有一个企业合并后仍存在并在法律上具有独立性，其他企业则被那个继续存在的企业吸收了。

　　收买是指通过资金取得其他企业的所有权和支配权(或经营权)。企业的吸收合并与收买，在效果上是大同小异的。我国目前的企业兼并多属于吸收合并。

　　企业兼并有很多类型:从兼并双方的业务关系分类可以划分水平式兼并(在营业上有一定关系或者经营同种事业的企业间合并)、垂直式兼并(有供需关系的企业间合并)、多角化兼并(不同行业的企业间合并)、系列化兼并(兼并系列化企业)等;根据兼并的目的可以划分战略性兼并和救济性兼并(由行政机构干预下的对亏损或濒临破产企业的吸收合并);根据有偿转让的程度可以划分经营权的兼并和所有权的兼并等等。

　　企业兼并有如下好处:

　　(1)在生产和销售上能够享受规模效益带来的各种好处;

　　(2)由于人才、技术、设备的集中使用，有利于研究开发事业;

　　(3)节约了时间:在短时间内取得所需要的资金、人才、技术、信息、设备等经营资源;

　　(4)节约投资:可以避免设备投资、库存投资、研究开发投资方面的重复投资;

　　(5)通过事业的多角化，分散了风险，享受到范围效益;

　　(6)提高了企业信誉和知名度;

　　(7)通过管理部门一元化，节约了间接费用;

　　(8)优秀企业家经营的优势企业对业绩不振企业的吸收合并，可以救活一批经营不振甚至亏损的企业，因此，地方政府和工业管理部门也很感兴趣;

　　(9)从整个国民经济来看，如果对企业兼并浪潮的宏观指导得当，通过兼并中的经营资源再分配，可对产业结构、企业结构的合理调整作出贡献。

　　关于各企业采取兼并战略的理由，日本的《工业新闻》曾于1987年做过调查，结果表明各企业通过兼并所期待的效果侧重点不同:其中，经营多角化占 73.2%，获得技术力量或专门技术占58.4%，为适应企业的国际化(外向性)的占58%，为扩大事业规模的占50%，要获得市场的占39.7%，为改善企业素质的占24.3%，为提高经营效率的占22%，为获得人才的占18%，为获得特定资产(包括设备)的占13.1%。

　　可见，企业兼并是大有可为的。

　　但是企业兼并也有很大风险，因此我国企业界在实施兼并过程中有几个问题应该注意:

　　1.可行性研究方面的风险。企业兼并的可行性分析有几个层次，每步都需要进行科学的判断。首先需要确定采用内部开发战略还是外部利用战略的问题;当决定了利用外部成长方式后还要分析是采用业务合作、联合经营、系列化等方式组成企业集团来达到目的还是兼并某企业或某企业的某个部门的问题;当决定了采用兼并战略之后，则需要判断所选择的兼并对象是否适合。因此，在实施兼并之前一定要进行充分的环境分析和企业能力(包括本企业和对象企业)分析，明确兼并的目的和效果，即使是与被兼并企业在业务上关联性很强，如果多角化的范围过广，在经营管理方面的难度也很大。

　　其次是对象企业的经营资源评价和兼并后的损益预算，其中包括资产评估。这是一项复杂的工作，如果出现失误，将来的损失会很大。

　　2.兼并后的人事管理。企业兼并之后首先要面临的问题是管理人员增多和被兼并企业职工的使用和待遇问题。在精简机构的原则下，能否安排好多余的管理干部，能否合理使用被兼并企业的骨干，对整个企业的影响很大。另外，在不同企业文化中成长起来的两方面的职工队伍相互配合需要较长的时间。

　　3.是兼并还是企业集团。前面讲过兼并是广义的企业集团中结合程度最高的形式。各种形式的企业集团与企业兼并比较，是企业在法律上保持独立性的经济共同体。因此各企业间存在利害关系，在决策的速度及一元化方面不如兼并后的企业，但是在增强对外竞争力和信誉、享受规模效益、迅速调度和筹措巨额资金用于共同开发研究，共有人才、共同投资等方面具有优势，而且没有企业兼并那样的人事和组织方面的麻烦。同时，对集团内部的经营不振企业，在吸收合并之前还有进行业务协作、增加贷款、派遣干部指导、派遣优秀的经营者来更换领导等若干有效的办法。可见对广大的中小企业来说，企业集团是很有魅力的。

　　4.应该尽早制定或完善反垄断法、证券交易法、税法等法律。