浅谈跨国并购的人力资源整合模型研究

　　【摘要】2006年全球并购交易额再创历史新高，但是大部分跨国并购没有取得预期的效果;甚至失败。跨国并购失败的原因很多，但关键问题之一就是人力资源整合的失败。文章构建了一个跨国并购的人力资源整合模型，从观念整合、人才配置整合和人力资源政策整合的角度探讨了如何解决跨国并购中的人力资源整合问题。

　　【关键词】跨国并购 人力资源整合 心理契约 模型

　　根据数据供应商 Dealogic 的统计数据，受企业信心恢复、股市再度活跃及私募基金积极推动并购等因素的影响，2006年全球并购交易额超过了 2000 年并购浪潮达到顶峰时期的历史纪录，从而再度创出历史新高。但是并购的成功并不等于成功的并购，很多并购战略不但没有产生预期的并购后的协同效应，并购公司反而成为包袱，甚至被并购公司又重新从母公司中分离出去。如索尼公司最终将哥伦比亚影业公司从公司剥离，TCL集团并购法国汤姆逊公司的彩电业务出现巨额亏损。跨国并购失败的原因很多，人力资源整合失败就是其中一个非常重要的原因。本文主要研究跨国并购中的人力资源整合模型。

　　跨国并购后，人力资源的整合有两个方面的内容：一是外部整合，使并购双方人力资源的作用与并购的目标相整合;二是内部整合，使并购后新企业的人力资源管理的各种活动形成一个高绩效的工作系统。人力资源的整合是通过观念整合、人才配置整合、人力资源政策整合等方面来实现新企业人力资源的有效配置。

　　一、形成共同愿景

　　彼得。圣吉在《第五项修炼》中指出“共同愿景是组织中人们所持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，是引导组织成长的重要因素”。跨国并购企业的战略目标就是共同愿景。共同愿景成为并购战略活动的基础和起点。在并购前，并购双方高层管理者首先在深入分析对方潜质和能力的基础上，对新企业的愿景进行充分的谈判和协商，尽快达成共识;其次，在并购过程中，各种活动要明确体现新企业的愿景，高层管理者要向下属员工清楚地解释并购的目的和意义，让员工接受并购，并理解并购中所采取的一些人力资源活动;最后，在整合过程中，要通过建立企业的人力资源政策和企业文化来强化愿景，使共同愿景真正成为并购后企业的行动指南。

　　二、观念整合

　　(一)跨文化整合

　　跨文化整合是指通过文化整合过程，建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工全球化思维，培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助跨国并购企业更好地实现其他方面的整合，为同一目标而努力。

　　1.文化审慎调查。企业在跨国并购前阶段，要做文化的审慎调查(Due Diligence)。因为跨国并购要面临双重文化差异，民族文化差异和企业文化差异。每一个民族文化都有其独有的个性，中国人重集体而轻个人;美国人则推崇个人主义。这些价值观上的差异将导致文化冲突的产生。

　　思科公司的并购一直非常成功，这和思科在并购前就非常重视并购后两家企业的文化兼容因素有着密切的关系。在思科的并购团队中设有思科“文化警察”一职，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，这位“警察”说：“无论目标公司的技术和人才再好，如文化不能兼容，我们会毫不犹豫地放弃，但是，如果我们一旦决定，我们的速度是惊人的。

　　2.选择恰当的文化整合模式。文化整合有四种模式：凌越、妥协、合成和隔离。根据跨国并购双方的文化差异，选择适当的文化整合模式。凌越是指组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上。妥协是指两种文化的折衷，对于文化差异求同存异，以保证组织的稳定和发展。合成式的文化整合是指当横向并购时，企业文化相似或者文化包容度强的并购双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点，但并不是忽视或压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充和协调，形成全新的统一的组织文化，这种方式称为。隔离式的文化整合就是并购和被并购的双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下，彼此保持各自文化的独立。

　　3.实施跨文化培训。跨文化培训的内容包括：语言学习、对双方民族文化的认识、文化的敏感性训练、跨文化沟通及冲突处理等。跨文化培训的作用主要有以下几个方面：提高管理层的文化智力，减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用：促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解;维持组织内良好稳定的人际关系：保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率;加强团队协作精神与公司的聚力。跨文化培训也在无形中促进了共同愿景的构建。

　　(二)沟通整合

　　跨国并购方在并购前就应该制定详尽的沟通计划，在明确不同沟通对象的基础上，理解他们各自的需求，明确沟通的内容、目标、沟通媒介，并对沟通进行有效控制和建立反馈机制。

　　并购以后，在整合计划确定后，最高管理层应尽快向员工宣布，以使员工从模糊和焦虑状态中解脱出来。为了更有效的沟通。并购方一方面可以利用公告或文件的形式向被并购方传递并购方的目的、宗旨和动因，并购后可能采取的行动，包括企业将以何种方式进行接管，业务组合将要进行的调整，人事政策可能出现的变动，企业今后的组织文化取向等。另一方面可以通过对对方管理层和普通员工的接触和调查，了解被并购方员工对并购的态度及各种态度产生的原因，做好解释和安抚工作，尽可能减少员工的抵触情绪。

　　思科在宣布收购消息后马上向被收购企业员工发放一份资料，内有思科的组织结构，高层经理的联系方式，还有一份长达数页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利政策有何不同，这是值得很多企业学习的地方。

　　(三)重建心理契约

　　心理契约是企业正式契约的细化和扩展。当跨国并购发生时，心理契约将被彻底的打破，契约的破坏会导致关键员工的流失，造成“劣币驱逐良币”现象，契约的破坏还会导致工作效率的下降。对于并购方的员工，虽然员工都预感到企业被并购后各个方面都会有所改变，但是他们的心理契约的改变是需要一个过程的，需要并购方去引导和促进它朝着有利于并购战略实现的方向转变，所以，有必要对东道国企业员工的心理契约进行重建，这也是知识和能力在两个企业之间的转移和扩散以及双方员工融洽地协作所必须的。