格林柯尔并购科龙的管理败局

　　格林柯尔并购科龙的管理败局

　　在金融危机中，被拖得身心疲惫的欧美企业似乎一下子成了中国企业家的标的物。资金实力加上潜在海外并购对象的价值大幅缩水，企业家们抱着抄底买便宜货的心态跃跃欲试。由于目前市场收购价格偏低，好目标一出现，竞争格外激烈。某企业老总曾呼吁政府为中国企业海外并购提供更多的资金支持。对此要求，：海外并购难道仅是一个钱的问题吗?你吃得下来?管得了它吗?

　　国外相关研究结果表明，兼并收购大部分都是失败的，特别是跨国的兼并收购。这里面有个七七定律。70%的跨国兼并收购是失败的，在这70%里面，又有70%是因为组织和人的问题。

　　□ 赢周刊记者 蓝云

　　1997年，彭玉冰受聘担任科龙集团人力资源顾问，2000年以空降兵身份任科龙集团人力资源总监，随后见证了格林柯尔并购科龙的过程。顾雏军入主科龙后，先后并购了五家上市公司。这五家公司包括合肥美菱电器股份有限公司、扬州亚星客车股份有限公司、湖北襄阳汽车轴承股份有限公司、广东中山威力集团、河南冰熊冷藏汽车股份有限公司。

　　在这五次并购案中，作为人力资源总监，彭玉冰无一例外都被派往亲自操刀并购企业的整合工作。

　　2005年9月，科龙电器被青岛海信电器并购。 彭玉冰坦言：“作为并购企业代表，有过占领者良好感觉;作为被并购企业的员工，我也有过败军之将那种无奈而复杂的心情。”

　　现在彭玉冰已离开了科龙，他将这些年的宝贵经验梳理写成了《企业再造》，并把他的理论总结成MASSCOP模型，亦称企业再造的七大战略。日前，在中山大学岭南学院MBA中心举办的岭南职业经理人论坛上，彭玉冰接受了本报记者的采访。

　　顾雏军功大于过

　　赢周刊：在你提出的这七大战略中，你最看重哪些环节?

　　彭玉冰：文化重塑和人员整合。因为不同的企业有不同的文化，喜欢用不同的人才，企业的文化整合和人员整合就没有统一的标准。就我自己来说，我就比较喜欢用知识全面而且专业的人才。

　　赢周刊：业务流程重构也是你的得意之作，听说很多咨询公司都想看你的流程图?

　　彭玉冰：业务流程重构是一项非常复杂的工作，它的困难在于需要丰富的经验和对企业运作有透彻的了解，不是单靠几个条条框框的理论可以解决的。

　　赢周刊：据我们所知，现在很多科龙的老员工虽然有的已经不在科龙工作了，但是他们依然非常怀念科龙，怀念当时的工作伙伴，你对这一点怎么看?

　　彭玉冰：员工虽然离开了科龙却对科龙很怀念，这说明科龙的管理和文化对员工的影响很深远，对科龙的文化和管理是认可的。它曾经是一个文化健康的公司，它的文化是真实的。

　　赢周刊：科龙的失败有很多原因，你怎么看顾雏军对科龙的影响?

　　彭玉冰：虽然是老板做人的失败把科龙压垮，但是我认为顾雏军的贡献是功大于过的。

　　并购企业的文化重塑

　　我国许多并购企业没有文化整合方面的经验，认为把两种企业文化整合在一起就叫文化整合。殊不知，把两种不成熟的文化整合在一起，其结果是生成一种更加不成熟的文化。某些并购企业想当然把自己的企业文化搬过来，采用粗暴的“文化入侵”方式，通常是导致人员大规模撤离的主要原因。而人心不稳，企业谈何发展。

　　在格林柯尔并购科龙之前，科龙的价值观是企业、员工和社会三者互利。公司盈利时，员工可以分享企业的成果;公司有经营压力了，管理者也会充分照顾员工的利益。但格林柯尔公司的价值观是企业利润和企业规模最大化。顾雏军有句名言：员工每花一元钱，就有两毛钱是他的。为了减少费用支出，公司高管人员使用的电脑都是5000元一台的廉价电脑。但是为了迅速扩大生产规模，在不到三年时间里，科龙几乎收购了全国所有闲置的冰箱生产线，从而成为中国乃至世界最大的冰箱生产基地。

　　这就是企业并购后产生的企业经营哲学和价值观的冲突。企业的文化冲突表现在多方面，除了企业经营哲学和价值观的冲突外，还有企业家行为的冲突、企业管理方式的冲突、企业用人理念的冲突等。

　　中国最近20年中成长起来的新兴企业，一般都是由铁腕领袖依靠个人或小团队的智慧发展起来的，这种相对集权的传统运作模式确实取得一定的成功。但是，无论是老板还是普通员工，都依然残留着浓厚的小农意识，没有摆脱传统文化中某些不健康文化的影响，比如互相猜疑、谋权、急功近利、阳奉阴违从而不忠、拉帮结派、自由散漫等。

　　2004年9月，接收襄阳轴承的企业再造工程后，彭玉冰开展了襄阳轴承公司的文化重塑活动，历时25天。他把这场文化重塑运动分为三个阶段：

　　第一阶段：全员学习，员工利用闲暇，以工段、车间、科室为单位，系统学习《你是哪种人》、《自发自动》、《没有任何借口》三本文化重塑辅导材料，结合自己工作中的问题，对照新文化的要求进行反思总结;第二阶段：文化验收，学习结束后，公司针对管理和技术人员进行新文化学习成果验收，对新文化的具体内容采取集中考试，不合格者重新学习参加第二轮考试;第三阶段：营销系统文化重塑，12位营销部分公司经理、29位业务人员会统一进行新文化培训，每个人根据公司新文化要求逐条检讨自己的不足，不能讲优点和进步。在营销系统文化重塑中，有4位分公司经理因为不能适应新文化的要求主动提出辞职。

　　让明白人当家做主

　　无论企业组织多么完备，管理手段多么先进，如果没有优秀人才的参与，企业目标最终无法实现。因此，人才是决定企业成败的关键因素。

　　2000年，由于管理不善，企业内部各环节日益腐败，看似欣欣向荣的科龙已经是弊端丛生。

　　同年3月份，科龙总裁王国瑞上任不久就意识到科龙的问题，决定实施“组织转型”，实行管理权和经营权分离。集团免除几位副总裁的职务，安排他们去事业部担任总经理，同时从内部提拔一名副总裁，从外面空降一位副总裁。另外，从外部空降两名博士分别担任集团发展战略总监和人力资源总监。彭玉冰就是在这种背景下担任科龙集团的人力资源总监的。之后，400多名中层管理者被就地免职，实行全员竞争上岗。

　　按照王国瑞的说法，就是要通过这种方式，把那些不符合公司要求的管理干部淘汰出局，彻底打破企业内部各种关系网和“小山头”。